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Saiba tudo sobre a missão, visão e valores de uma empresa Guia completo de como realizar um benchmarking memorável 07 lições de marketing de Philip Kotler

Missão, visão e valores de uma empresa

O que são a missão, visão e valores organizacionais?


Missão, visão e valores
Elementos missão, visão e valores organizacionais

Considerado um dos aspectos mais importantes dentro de uma organização, a missão, visão e valores representam juntos a identidade e a essência de uma empresa. Eles são elementos de extrema importância organizacional e todo colaborador precisa conhecer muito bem seus conceitos para estar em perfeito equilíbrio com o propósito da companhia. A missão, visão e valores são a base da criação, composição e desenvolvimento de uma empresa e é a partir da definição deles que é possível realizar o planejamento estratégico e o direcionamento dos funcionários em prol dos objetivos e metas desejadas.


Como foi dito logo acima, a missão, visão e valores são elementos vitais no quadro de uma organização. Juntos, esses coeficientes engajam os colaboradores, motivando-os a praticar os princípios que formam a base organizacional de uma empresa. Além disso, eles ainda auxiliam na definição de sua estratégia corporativa, orientando o rumo que a companhia precisa tomar. É importante ter em mente que a demarcação desses fatores é o principal ponto de partida para novos negócios, e por esse motivo é imprescindível que os gestores e colaboradores estejam alinhados com o que a organização almeja. Para ajudá-los na compreensão desses elementos, trouxemos abaixo a definição e o conceito de cada um deles.


A missão e a razão de ser da empresa (propósito)


A missão é considerada a razão de ser da organização, ou seja, o motivo pela qual foi criada - seu propósito. A missão organizacional funciona como o DNA da companhia, ajudando a definir sua identidade, seu planejamento futuro e o modo como é reconhecida pelos clientes e demais stakeholders do negócio. Segundo Peter Drucker, uma empresa não é definida pelo seu nome ou produto, mas sim pela sua missão, pois é a partir da definição desse elemento que os colaboradores ganham foco, direção e significado.

A missão da empresa precisa estar na ponta da língua de todos os colaboradores. Todos, independente da função, precisam saber qual a razão de ser da companhia e utilizar isso para ajudá-los na tomada de decisão. Existem três perguntas que podem ser feitas para auxiliar no desenvolvimento da missão organizacional. São elas: por quê existimos? o que a empresa deve fazer? e para quem ela deve fazer? Com essas definições, é possível conscientizar os colaboradores quanto ao propósito e plano estratégico da organização.

A visão e o estado futuro da empresa (trajetória)


Missão, visão e valores
Visão Organizacional

O conjunto de fatores missão, visão e valores são conceitos complexos, que necessitam de bastante cautela no momento em que forem elaborados. Muitas pessoas confundem a visão da empresa com sua missão, mas além de possuírem conceitos distintos, um complementa o outro. No entendimento geral, a visão corporativa é o projeto futuro da empresa, ou seja, é a sua perspectiva de longo prazo. A visão é inspirada no que a organização deseja para seu futuro e esse desejo não pode ser confundido com simples metas organizacionais. Ele precisa ser tangível, realista, caso contrário não passará de uma ilusão.

Enquanto a missão segue com a empresa a vida toda, a visão possui um período de tempo pré determinado, ou seja, ela possui um "prazo de validade". A visão é um fator que pode ser alterado ao longo do tempo, de acordo com o momento atual da companhia, a direção que a empresa precisa tomar e onde seus esforços precisam ser alocados. Para ajudar a elaborar a visão organizacional, podem ser realizadas as seguintes perguntas: onde a empresa quer chegar? onde os investir os recursos? o que queremos nos tornar? É importante lembrar que a visão enxerga a empresa como um todo e não pelos seus departamentos.

Os valores e o sentimento organizacional (princípios)


Chegamos ao último elemento do tripé missão, visão e valores. Os valores organizacionais são o fator complementar à missão e a visão da empresa. Uma vez que já foi realizada a definição da missão (quem sua empresa é) e da visão (onde ela quer chegar), os valores podem ser definidos como a filosofia, as crenças e atitudes, que juntos compõem um conjunto de regras à serem cumpridas pelos colaboradores. Os valores corporativos são considerados ainda como a motivação da companhia, auxiliando no engajamento dos funcionários.

É essencial que todos saibam quais são os princípios e crenças que norteiam a organização e servem de guia para as decisões, atitudes e comportamentos. É válido evitar os velhos termos utilizados como valores empresariais (confiança, integridade, respeito, etc.), já que esses elementos não devem ser tratados como diferenciais, mas sim como princípios intrínsecos à cultura da empresa. Crie valores que envolvam os clientes e colaboradores e que ajudem na realização do propósito (missão) e no alcance das metas corporativas (visão).

Dicas de como construir a missão, visão e valores da sua empresa


Missão, visão e valores
#05 Dicas para elaborar sua missão, visão e valores

1. Defina e entenda cada elemento: podem existir algumas divergências entre as definições de missão, visão e valores do campo da administração para o ramo do empreendedorismo, porém todos concordam no que cada um desses pilares consistem basicamente. Como foi dito ao longo do texto, a missão mostra o porquê da empresa existir, ou seja, seu propósito. A visão, mostra onde a empresa deseja chegar, e o meio para atingir seu objetivo. Por fim, os valores são os princípios éticos que norteiam a organização.

2. Tenha comprometimento: ao elaborar cada um desses elementos, é importante ter em mente que não será um processo rápido e fácil de se realizar, mas sim dias de geração de ideias e discussão. As sugestões precisam ser transmitidas entre os sócios do negócio, mentores e pessoas relevantes ao projeto. O processo deve ocorrer em de dois dias à cinco dias, nos quais todas as ideias possíveis devem ser colocadas na mesa, a fim de que as pessoas envolvidas reflitam sobre qual a melhor opção para definir a empresa.

3. Ajuste sempre que necessário: muitas empresas deixam passar bastante tempo antes de realizar qualquer ajuste na missão, visão e valores. Porém, essa pode ser uma falha grave, tendo em vista que muita coisa pode mudar (cenário, pessoas, foco, nicho, etc..). Diferente da missão e dos valores, a visão geralmente sofre mudanças de tempos em tempos, porém os outros elementos também estão passíveis de pequenos ajustes. Contudo, é importante lembrar da essência da companhia ao realizar tais ajustes.

4. Estabeleça metas: esse talvez seja um dos pontos mais importantes nos três elementos que constituem a base de uma empresa. É extremamente importante atrelar metas à visão organizacional, uma vez que elas acabam auxiliando também no desempenho da missão da empresa. As coisas se tornam muito mais fáceis quando se existe um resultado, um número a se alcançar. Por esse motivo, procure buscar números mensuráveis, possíveis de serem alcançados, mas ao mesmo tempo desafiadores. 

5. Tenha um objetivo realista: segundo a mesma linha do tópico acima, tenha em mente que traçar um objetivo apenas pra dizer aos colaboradores que existe um, não faz sentido (e pior, não trará bons resultados). É essencial que o objetivo desejado tenha clareza e simplicidade e principalmente bom senso. Ele precisa ser algo que os funcionários conseguirão entender e assimilar em suas atividades. O objetivo precisa ser uma frase prática, realista e visível. Sonhe grande, mas não com algo impossível de se concretizar.

Conclusão - Missão, visão e valores 


Em resumo, o tripé formado pela missão, visão e valores representam o propósito, a trajetória e os princípios de uma organização. Esses elementos são indicados para organizações de todos os portes, sendo essenciais para as que estão em fase inicial, uma vez que eles ajudam a empresa a entender o por quê de sua existência, qual sua direção e quais são os objetivos pretendidos. Enquanto a missão da empresa é a responsável por orientar os objetivos financeiros, sociais e humanos da organização, a visão é o elemento motivador de todos os planos e ações criados pela empresa, independente do setor.


A visão organizacional deve conter tanto aspiração, como inspiração. A aspiração para tornar-se "algo maior", e a inspiração de que esse "algo" valha a pena ser alcançado. Em outras palavras, a visão precisa mostrar com clareza onde a empresa quer chegar e os meios para atingir esse objetivo. A missão, visão e valores são atributos que fazem parte da cultura organizacional. Em especial os valores, que buscam guiar a conduta de uma organização. Os valores empresariais são inegociáveis, ditando comportamentos e atitudes de toda a estrutura organizacional. Eles servem de suporte ao relacionamento dos colaboradores entre si, com os clientes e com a sociedade. Toda empresa séria valoriza esses elementos 

Até a próxima pessoal!

Autor: Marcelo Bastos
Referências Bibliográficas:
COSTA, E. L. Gestão de processos produtivos. Curitiba: Ibpex, 2008
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração. Elsevier, 2004.

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A Experiência de Hawthorne de Elton Mayo

O início da experiência de Hawthorne


Fábrica da Experiência de Hawthorne
Fábrica de Hawthorne

Em 1924, a Academia Nacional de Ciência dos Estados Unidos decidiu realizar um estudo dentro do campo da administração científica, na tentativa de constatar a correlação entre a produtividade de um funcionário e a iluminação do seu ambiente de trabalho. Pouco antes, foi realizado por Elton Mayo, famoso psicólogo australiano, uma certa pesquisa em uma indústria que possuía alto índice de rotatividade, e que havia tentado (sem sucesso), vários esquemas de incentivos salariais. Mayo decidiu então introduzir intervalos de descanso, delegou decisões aos operários e também contratou uma enfermeira. Em pouco tempo, o grupo aumentou a produtividade e a rotatividade diminuiu. Esses acontecimentos são considerados os percursores da Experiência de Hawthorne.


Após alguns anos, em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experiência, na fábrica de Hawthorne da Western Electric Company. Era a Experiência de Hawthorne, que tinha como objetivo inicial avaliar a correlação existente entre a iluminação e a eficiência dos trabalhadores. A experiência foi coordenada por Elton mayo, que após algum tempo, a ampliou para diferentes campos de estudo, tais como a fadiga, à rotatividade (turnover), aos acidentes de trabalho e ao efeito das condições sobre a produtividade. Os pesquisadores perceberam que a experiência era prejudicada por fatores psicológicos e por isso tentaram neutralizar esse elemento, o que prolongou o experimento até o ano de 1932.


As quatro fases da Experiência de Hawthorne


Estudo de iluminação de Hawthorne
Estudo de iluminação da Experiência de Hawthorne

A Experiência de Hawthorne possui quatro fases distintas:

1. Primeira fase de Hawthorne: durante a primeira etapa da Experiência de Hawthorne foram escolhidos dois grupos de trabalhadores responsáveis por uma mesma atividade e que trabalhavam em condições idênticas. Um grupo de observação que ficou designado a trabalhar sob intensidade de luz variável, enquanto o outro era o grupo de controle que iria trabalhar sob uma intensidade de luz constante. Esse estudo tinha como principal objetivo descobrir e entender os efeitos da iluminação sobre o rendimento dos operários. No entanto, os observadores não conseguiram encontrar uma correlação direta entre as variáveis, mas constataram uma inconstância difícil de ser isolada - o fator psicológico.

Denominada de fator psicológico, a variável indicava que os operários reagiam à experiência de acordo com suas suposições pessoais, ou seja, eles se julgavam na obrigação de produzir mais quando a intensidade da luz era maior, e em contrapartida, produziam menos quando a intensidade era menor. Isso comprovou a preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico, ou seja, a eficiência era sim afetada por condições psicológicas. Em posse dessa informação, os pesquisadores tentaram isolá-la da Experiência de Hawthorne uma vez que a consideravam um elemento inapropriado ao experimento.

Trabalhadoras na Experiência de Hawthorne
Operárias trabalhando na sala de relés

2. Segunda fase de Hawthorne: a segunda etapa da experiência começou em 1927. Nela foi criada um grupo de observação, onde cinco moças montavam os relés e uma sexta fornecia as peças para abastecer o trabalho (imagem acima). A sala era separada de onde o grupo de controle se encontrava, mas o equipamento era o mesmo utilizado em todo departamento. A produção foi o índice de comparação entre o grupo experimental (sujeito às mudanças) e o de controle (em condições de trabalho constantes). Ambos os grupos tinham um supervisor que assegurava o espírito de cooperação entre as moças.

A pesquisa com o grupo experimental foi dividida em 12 períodos ao todo (imagem acima). No período 11º, um ano após o início da experiência, os pesquisadores perceberam resultados um tanto estranhos. A experiência trouxe as seguintes conclusões: as moças gostavam de trabalhar na sala de provas, visto que a supervisão era branda, ao contrário da supervisão rígida do grupo de controle. Existia um clima amistoso e sem pressão, o que aumentava a satisfação no trabalho. O supervisor não era visto com temor, mas sim orientador. Ocorreu um desentendimento social no grupo, que gerou equipes distintas. Também foi desenvolvido objetivos comuns, como por exemplo, aumentar o ritmo de produção.

3. Terceira fase de Hawthorne: um pouco preocupados com a diferença de atitudes entre o grupo experimental e o de controle, os pesquisadores se afastaram da finalidade de verificar as condições físicas de trabalho e passaram a focar nas questões das relações humanas no trabalho. Eles conseguiram verificar que o grupo de controle considerava humilhante a supervisão constante. E apesar da política aberta, a empresa nada sabia sobre o caso. Por isso, em 1928, teve início o programa de entrevistas (interviewing program), que tinha por objetivo conhecer as atitudes e sentimentos dos empregados.

O programa foi muito bem recebido pelos operários e supervisores e os resultados também demonstraram ser bem animadores. Na mesma época, foi criada a Divisão de Pesquisas Industriais, a fim de ampliar o programa de entrevistas, que iria ocorrer anualmente. Entre os anos de 1929 e 1930, foram entrevistados um total de 21.126 mil empregados. Em 1931, teve início o modelo de entrevista não diretiva, a qual não era imposta pelo entrevistador. Quando o operário pretende ser leal a organização, esse fator é dividido entre o grupo e a companhia, gerando conflito e tensão. Para estudar esse fenômeno foi desenvolvida uma quarta fase da Experiência de Hawthorne.

4. Quarta fase de Hawthorne: nesta fase foi escolhido um grupo experimental para trabalhar em condições idênticas às do departamento, porém numa sala especial. Um observador ficou responsável por acompanhar as moças dentro da sala e um entrevistador ficava do lado de fora entrevistando o grupo. Essa experiência tinha a finalidade de analisar a organização informal dos trabalhadores. O sistema de pagamento seria baseado na produção, existindo um salário por hora para o caso de ocorrerem interrupções na produção. Dessa forma, os salários só poderiam aumentar caso a produção também aumentasse.

Com o tempo, o observador constatou que o grupo utilizava de várias artimanhas, reduzindo seu ritmo logo que montavam o que julgavam ser sua produção normal. O grupo desenvolveu métodos para garantir suas atitudes, considerando delator qualquer membro que prejudicasse um companheiro. Essa fase possibilitou o estudo das relações entre a organização informal dos operários com a organização formal da fábrica. A Experiência de Hawthorne foi suspensa em 1932 por motivos financeiros, mas sua influência sobre a Teoria das Relações Humanas foi essencial para abalar os princípios da Teoria Clássica da Administração.

Resultados da Experiência de Hawthorne


Experiência de Hawthorne
Conselho da Western Electric
A experiência forneceu o delineamento básico do movimento humanista. Suas conclusões foram inovadoras, ao mesmo tempo que chocaram os princípios da Escola Clássica.

a) O nível de produção é resultado da integração social: o nível de produção não era determinado pela capacidade física ou fisiológica (como era apontado pela Teoria Clássica da Administração), mas sim pelas normas sociais e grupais. Para a abordagem comportamental era a capacidade social do trabalhador que definia o seu nível de competência e não sua capacidade de realizar movimentos dentro de um período pré-estabelecido. Quando maior a integração social do grupo, maior será sua motivação para produzir, ou seja, a produtividade do operário sofre influência do desajuste social.

b) O comportamento social dos empregados: o comportamento do indivíduo se apoia totalmente em seu grupo. Foi constatado que os operários e demais trabalhadores não agem ou reagem de como indivíduos de maneira isolada, mas sim como membros de um grupo. A qualquer indício de desvios das normas grupais, o empregado sofre punições sociais ou morais de seus colegas, a fim de ajustá-lo aos padrões do grupo. Enquanto estes padrões forem imutáveis, o trabalhador resistirá a mudanças para não se afastar dele.

c) As recompensas e sanções: o comportamento dos empregados está condicionado às normas e padrões sociais. Os trabalhadores que produzirem acima ou abaixo da média social determinada, perderiam o respeito e a consideração dos demais. Foi constatado que era preferível produzir menos e ganhar menos do que por em risco as relações amistosas com os colegas de trabalho. Cada grupo social desenvolveu crenças e expectativas em relação à empresa. As pessoas são avaliadas e caracterizadas pelo grupo em relação às normas e padrões de comportamento que apresentam. 

d) Dos grupos informais: enquanto Taylor e Fayol se preocupavam com os aspectos formais da organização, os autores humanistas procuraram se concentrar nos aspectos informações da empresa. Esses aspectos eram formados pelos grupos informais, comportamento social, crenças, motivação, atitude e expectativas. A organização passou a ser vista como um núcleo social composto de grupos, cuja estrutura nem sempre coincide com a formalidade da empresa, ou seja, com os propósitos definidos pela alta administração da companhia.

e) Das relações humanas: foi observado que as pessoas buscava, uma constante interação social, seja através de outros indivíduos ou por meio de grupos sociais. Para explicar o comportamento humano nas organizações, a Teoria das Relações Humanas passou a estudar essa interação social. Cada indivíduo possui uma personalidade, que influencia no comportamento e atitude das outras pessoas. Por isso, o comportamento humano é influenciado pelas atitudes e normas informais que existem dentro dos grupos que participa.

f) A importância do conteúdo do cargo: a especialização não é vista pelos defensores humanistas como a maneira mais eficiente de dividir o trabalho. Embora não tenham se preocupado com isso, Mayo verificou que a especialização não criava uma empresa mais eficiente, mas sim que os operários buscavam trocar de função para evitar a monotonia, o que consequentemente elevava a moral do grupo. Foi percebido que trabalhos simples e repetitivos eram monótonos e maçantes, afetando negativamente a atitude do trabalhador e reduzindo sua motivação e eficiência.

g) A ênfase nos aspectos emocionais: os elementos emocionais não planejados e irracionais do comportamento humano merecem atenção especial da escola das relações humanas. Por esse motivo, os estudiosos do movimento acabaram recebendo o nome de autores humanistas. Ela mostrou o esmagamento do homem pela civilização industrializada e buscou trazer pontos que enfatizassem o lado social e humano, ao contrário da visão mecanicista e formal da teoria clássica. Introduzindo novos princípios nas organizações e alinhando a ciência da administração com a psicologia industrial.

Conclusão - Experiência de Hawthorne


A Experiência de Hawthorne promoveu uma gama de novos conceitos à administração. Ela ajudou a demonstrar que a colaboração humana é determinada mais pela organização informal do que pela formalidade da própria organização em si. A parcela humanística da indústria atuava como um fenômeno social, não lógico, baseado em normas, expectativas e convenções. Com isso, ficou claro que não se tratava apenas de um estudo sobre o ambiente de trabalho, mas sim sobre todo um contexto em torno de um novo fator - o psicológico. O experimento de Hawthorne foi um grande impulsionador da psicologia industrial.


Dessa forma, pode-se afirmar que a Teoria das Relações Humanas, junto com a Experiência de Hawthorne trouxe sim, novas dimensões para a administração. Contudo, as conclusões do experimento somente tiveram impacto na teoria administrativa a partir da década de 1950, com o aparecimento da Teoria Comportamental, do Behaviorismo e de outras vertentes. As origens da teoria humanista remontam das ideias pragmáticas e da iniciativa individual dos Estados Unidos, o que formou a base dos fundamentos para a pesquisa de Hawthorne. Essa experiência marcou ao longo de sua duração um movimento fundado em valores humanos, deslocando a preocupação antes colocada na tarefa, para as pessoas.

Até a próxima pessoal!

Autor: Filipe Bezerra
Referências Bibliográficas:
MAXIMIANO, Amaru. Teoria Geral da Administração. Atlas, 2012
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração. Elsevier, 2004.
TAYLOR, F. W. Princípios da Administração Científica. 8º ed. SP: Editora Atlas, 1990, p. 108.
BOWDITCH, Buono. Elementos do Comportamento Organizacional. 1º ed. SP: Pioneira, 1992.

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Abordagem Comportamental da Administração

Origem da abordagem comportamental


Abordagem Comportamental da Administração

O advento da abordagem comportamental da administração ocorreu após a  Revolução Industrial, junto com uma mudança conceitual dentro das organizações da época. Por isso, é correto afirmar que com o aparecimento da administração científica de Taylor, a ciência da administração passou por uma grande mudança. Primeiro, veio a ênfase nas tarefas, a racionalização do trabalho e a busca pela máxima eficiência dentro das indústrias. Em seguida, com a teoria clássica de Fayol, surgiu o realce na estrutura organizacional, nos princípios administrativos e na unidade de comando. E foi somente após esses dois movimentos que se iniciou o pensamento humanista dentro das organizações do século XX.


A abordagem comportamental ou abordagem humanista (como também é chamada), trouxe consigo a ênfase nas pessoas que trabalham nas empresas e indústrias. Essa linha de pensamento foi uma grande mudança, fazendo com que a preocupação com os princípios da administração dessem prioridade para a preocupação com os grupos sociais existentes nas organizações, ou seja, o enfoque mudou dos aspectos formais para os aspectos sociais e psicológicos. A abordagem comportamental foi a introdução da teoria das relações humanas, que surgiu em 1932, após grande depressão econômica sofrida pelos Estados Unidos. Seus conceitos tiveram início graças ao desenvolvimento das ciências sociais, em especial da psicologia do trabalho que foi de grande ajuda nos avanços da administração.


As principais etapas da abordagem comportamental


1. Análise e adaptação do trabalhador ao trabalho: nesse primeiro momento, existiu a predominância do aspecto produtivo do trabalhador. O qual tinha como principal objetivo a análise das características humanas que cada atividade exigia de seu responsável, bem como a seleção científica dos trabalhadores baseada nas características identificadas pelos testes psicológicos dos mesmos. Nesta etapa, para a psicologia industrial os assuntos predominantes eram a seleção de pessoal, a fisiologia do trabalho, treinamentos e métodos de aprendizagem, orientação profissional e o estudo dos acidentes e da fadiga do trabalhador.

2. Adaptação do trabalho ao trabalhador: foi neste momento que ocorreram os principais avanços sociais da psicologia na ciência administrativa. A esta altura a psicologia industrial e o behaviorismo já se encontravam voltados para os aspectos individuais e sociais do trabalho, sobrepondo os aspectos produtivos e financeiros. Os principais temas dessa fase são o estudo acerca da comunicação no ambiente do trabalho, da personalidade dos colaboradores, a capacidade de liderança corporativa, a motivação dos funcionários, os incentivos do trabalho e também as relações interpessoais e sociais existentes dentro da organização.


Teorias transitivas à abordagem comportamental


Autores da Abordagem Comportamental

Em meio à teoria clássica da administração e um pouco antes da teoria das relações humanas, surgiram diversos autores que apesar de defenderem alguns dos princípios constantes na escola clássica, também foram responsáveis por iniciarem os trabalhos da abordagem comportamental da administração, ou seja, foram os pioneiros da teoria administrativa quando os assuntos eram conceitos humanísticos e psicologia organizacional. Os autores mais conhecidos dessa zona de transição foram:

a) Hugo Munsterberg: foi o grande responsável por introduzir as bases e justificativas da psicologia industrial no campo da administração científica. Ele trouxe o conceito da psicologia aplicada nas organizações e também do uso de testes de seleção de pessoal. Munsterberg relacionou as principais habilidades dos funcionários com as demandas existentes dentro da organização. Seu trabalho estava ligado às ideias de Taylor e se resumiam em três pontos principais: melhor homem, melhor trabalho e melhor resultado.

b) Mary Parker Follet: considerada a introdutora da corrente psicológica na administração, ficou conhecida como a "profetisa do gerenciamento administrativo". Ela enxergou através do homo economicus de Taylor, sendo a responsável por desenvolver o conceito que rejeita qualquer fórmula universal, contraponto que trouxe a lei da situação para o ambiente corporativo. Segundo essa lei, a situação concreta determina o que é certo e o que é errado, ou seja, toda decisão parte de um momento, ou determinado processo.

c) Chester Barnard: é considerado um dos primeiros teóricos a enxergar o homem como um ser social e não apenas produtivo. Ele foi o responsável por introduzir a teoria da cooperação dentro das organizações. De acordo com Chester Barnard, uma vez que os trabalhadores possuem limitações pessoais, biológicas, físicas e psicológicas, era necessário superá-las através de um trabalho conjunto. A cooperação partia da necessidade de superar as limitações, levando as pessoas a constituírem grupos sociais e organizações informais.


Conclusão - Abordagem Comportamental da Administração


Como foi possível observar, a abordagem comportamental teve início no final da segunda década do Século XX. Em resumo, foi um período bastante difícil para a indústria e para as organizações da época, uma vez que ficou marcada pela recessão econômica, pela inflação, pelo elevado número de desempregados e também pela forte atuação dos sindicatos. O movimento humanista só foi amplamente aceito em 1930, sendo fortemente divulgado nos Estados Unidos e logo em seguida recebendo grande aceitação fora dele também. Devido ao movimento, diversos autores mudaram o foco de suas pesquisas para o lado social e humano da administração, ao invés de focar exclusivamente nos resultados. 


É certo dizer que a abordagem comportamental da administração, bem como a psicologia organizacional contribuíram para demonstrar a parcialidade existente nas ideias e princípios adotados pela escola clássica. Além disso, as modificações existentes no panorama social, político, econômico e tecnológico trouxeram novos fatores para o estudo da administração em si. Com a crise mundial de 1929, todas as ideias voltaram-se para a eficiência nas empresas, o que atrasou o aparecimento da teoria comportamental, que entrou em foco no ambiente corporativo e industrial em 1932. Independente dos conceitos, podemos afirmar que esse movimento foi de grande valia para a administração, uma vez que consolidou as bases de uma das escolas mais famosas dessa ciência - a teoria das relações humanas.

Até a próxima pessoal!

Autor: Marcelo Bastos
Referências Bibliográficas:
MAXIMIANO, Amaru. Teoria Geral da Administração. Atlas, 2012
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração. Elsevier, 2004.

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Benchmarking: Do significado à importância

O que é Benchmarking e qual sua origem?


Benchmarking

O benchmarking possui origem na palavra inglesa "benchmark" que significa "ponto de referência". Por esse motivo, podemos considerar o benchmarking como uma estratégia competitiva que busca realizar uma análise minuciosa da concorrência (empresas de um mesmo segmento) e de suas melhores práticas de mercado. No geral, o benchmarking é considerado por muitos um processo sistemático de comparação com outras empresas, sendo justamente através dele que é possível melhorar seu próprio desempenho, identificando, entendendo e adaptando aos seus processos o que a concorrência faz de melhor.


Como se trata de uma atividade de monitoramento, diversos fatores estão envolvidos nesse processo. O responsável por ele precisa saber interpretar, avaliar e mensurar as informações coletadas, a fim de alcançar a máxima inteligência de mercado. O benchmarking, da forma como o conhecemos hoje, teve sua origem na qualidade total e desde então vem sendo utilizado pelas empresas para otimizar seus processos, gerando benefícios tangíveis em seu desempenho. É certo dizer que o benchmarking é sinônimo de identificação e aprendizagem de boas práticas, uma vez que identifica potenciais mudanças de melhoria e inovação para as empresas que fazem uso dessa excelente estratégia.


A importância do Benchmarking no mercado atual


O benchmarking é muito conhecido por ser uma ferramenta de análise, avaliação e estudo da concorrência, porém ele é muito mais do que isso. O maior objetivo de quem faz uso dessa estratégia é descobrir as melhores práticas realizadas pelo mercado, e assim conseguir melhorar o desempenho de sua empresa continuamente. Dessa forma, podemos entender a comparação entre empresas como algo natural, ou como uma forte estratégia em prol do crescimento e desenvolvimento organizacional. O benchmarking é um fator essencial para as empresas de hoje, uma vez que as auxilia no processo decisório, definindo a melhor direção e colhendo informações do que seus concorrentes fazem de melhor.

Contudo, é importante ter em mente que nem tudo o que a concorrência faz é o melhor para o seu negócio, ou seja, talvez não seja replicável (mesmo sendo empresas de um mesmo segmento). O que poucos sabem, mas que é extremamente importante no benchmarking é o autoconhecimento. Ao enxergarmos algo que a concorrência vem fazendo melhor e mais bem feito, faz com que olhemos para os nossos próprios erros e dessa forma consigamos identificar alguma falha que estava passando despercebida. E saiba, não existe espelho melhor para isso do que um concorrente. Nessas horas é essencial analisar com detalhes o que eles fazem, como fazem e quando fazem. Esse é o principal segredo por trás do benchmarking.

Quais são os tipos de Benchmarking existentes?


Tipos de benchmarking
Como fora dito no início do texto, nos últimos anos a prática de benchmarking tem sido utilizada por diversas organizações como forma de ajustar seus esforços de melhorias. Por esse motivo, existem algumas maneiras bem conhecidas e qualificadas de se fazer um bom benchmarking, vamos conhecê-las abaixo:

1. Benchmarking competitivo: considerado o modelo mais clássico de comparação empresarial. É o modo mais comum pelo qual uma empresa utiliza outra com altos padrões de excelência como modelo. Seu principal foco é a análise minuciosa das práticas do concorrente e seu objetivo é o de superá-los. É considerada por muitos como o modelo mais difícil, uma vez que as empresas não deixam vazar facilmente seus dados e estratégias corporativas.

2. Benchmarking interno: neste tipo o principal ponto de referência são os processos internos da própria empresa que realiza o benchmarking. Esse modelo é bastante comum quando uma empresa oferece um produto de qualidade é quer que alguma filial ou franquia tenha resultados semelhantes. É considerado um dos tipos mais comum de benchmarking e também o mais fácil, já que as informações são facilmente obtidas e compartilhadas.

3. Benchmarking funcional: esse modelo possui como ponto de referência o melhor resultado de um processo em relação à outro semelhante. Aqui a única coisa a ser comparada é o processo em si, podendo ser da mesma empresa, de outra do mesmo porte, segmento, ou ainda de um nicho de mercado diferente. É neste tipo de benchmarking que é encontrado a maioria dos exemplos práticos que são apresentados em cursos e salas de aula.

4. Benchmarking colaborativo: geralmente ocorre quando duas empresas distintas entram em parceria, compartilhando informações e dados sobre seus processos e procedimentos. Esse modelo de benchmarking pode ocorrer entre empresas concorrentes ou não, uma vez que o principal objetivo é alcançar o benefício mútuo entre as duas companhias envolvidas. No geral, trata-se de uma maneira de trazer novas ideias para dentro do ambiente de trabalho, visando novas soluções, conceitos e melhores resultados corporativos.

O Benchmarking e o marketing digital


Benchmarking e o marketing digital

A Xerox foi a primeira empresa a realizar o benchmarking, lá por volta da década de 70. Enquanto seus lucros e participação de mercado caíam, a empresa começou a perceber que as fotocopiadoras japonesas estavam produzindo mais e vendendo produtos semelhantes à um preço mais baixo do que os que a Xerox produzia. Com isso a empresa passou a analisar seus concorrentes de maneira minuciosa, identificando pontos que a fizeram criar um processo sistemático, que ficou conhecido posteriormente como benchmarking competitivo.

Para não perder a bolha digital e conseguir se destacar no universo da internet é quase que fundamental uma boa estratégia de benchmarking. Toda empresa digital que deseja aumentar seus resultados e melhorar seus processos, seja na geração de leads, no número de visitantes, na presença nas redes sociais, ou no seu posicionamento em buscas orgânicas, precisa desenvolver uma boa estratégia de benchmarking digital, a fim de alcançar insights importantes para melhorar o que não estiver dando certo. Logo abaixo, trazemos os quatro pontos principais ao se utilizar o benchmarking na internet, sendo eles: a pesquisa orgânica, pesquisa paga, as mídias sociais e a construção de backlinks.

1. Trabalhe sua pesquisa orgânica: o importante nesse ponto é tentar descobrir quais as principais palavras que a concorrência vem utilizando para tentar rankear nas pesquisas. Palavras-chave, ou keywords como também são conhecidas são a base da maioria das estratégias de marketing online. Para trabalhar bem as keywords é importante ficar de olho em alguns aspectos, tais como: volume de pesquisa, número de resultados e tendência. Com isso você já consegue ter um bom ponto de partida para o seu benchmarking digital.

2. Otimize sua pesquisa paga: um fator de suporte à pesquisa orgânica são as pesquisas pagas, ou seja, as tão famosas campanhas do AdWords. Nesse ponto você precisará investir uma determinada quantia a fim de adquirir leads para o seu produto ou serviço. É de extrema importância verificar quais palavras pagas seu concorrente está utilizando. O importante nesse ponto é ficar atento ao custo de tráfego estimado, a possíveis alterações nos padrões de gastos e principalmente nas palavras-chave que seu concorrente vem "comprando".

3. Crie presença nas mídias sociais: atualmente as mídias sociais são um dos principais meios de sucesso nas campanhas digitais. Muitas empresas lutam diariamente para conseguir mais seguidores, aumentar seu alcance, receber mais curtidas e compartilhamentos. Para sair na frente de todos é indispensável pesquisar a atividade de seus concorrentes, o que eles fazem, o que deu certo e o que deu errado. O ponto principal no benchmarking das mídias sociais é enxergar o engajamento. O que viralizou? O que o público gostou? Porém, para isso a empresa precisa ser de um nicho semelhante ou igual ao seu.

4. Construa uma boa estrutura de backlinks: talvez esse seja o aspecto principal de uma boa estratégia de benchmarking digital. Os backlinks (de qualidade) possuem uma grande influência sobre o posicionamento nas pesquisas do Google. Dessa forma, é extremamente importante realizar uma análise para saber os links que seus concorrentes estão recebendo, de onde são e de quem são. Isso pode ajudá-lo a encontrar novas fontes de backlinks, bem como a criar um plano de conteúdo otimizado para eles. O importante neste ponto é analisar a quantidade de backlinks que a concorrência possui, os principais termos (palavras) utilizados como âncora e quais os domínios que estão gerando links de qualidade para eles.

Vantagens e desvantagens ao fazer Benchmarking


Diversos especialistas consideram o benchmarking como uma das principais estratégias de mercado da atualidade. A técnica é considerada como um dos instrumentos de gestão mais vantajoso quando o objetivo é superar os resultados da concorrência. Uma vez que o benchmarking se baseia no aprendizado de melhores experiências e métodos, ele também ajuda a explicar todo o processo por detrás da excelência empresarial. O benchmarking parte do princípio de que não existe uma empresa perfeita, que seja boa em tudo, fazendo com que as empresas busquem uma nas outras o que cada uma faz de melhor.

Dentre as principais vantagens de utilizar a estratégia de benchmarking, podemos destacar a introdução de novos conceitos, a melhora no conhecimento da empresa sobre si mesma, a busca pela excelência (aprimoramento dos processos, produtos e serviços), a redução de custos e a ampliação da margem de lucro. Porém, como todo instrumento, o benchmarking também possui suas desvantagens, das quais destacamos a dificuldade na adequação das práticas observadas, o campo de visão limitado (benchmarking interno) e o excesso de foco na concorrência, o que pode fazer a empresa perder sua própria identidade.

Como fazer um Benchmarking de qualidade? (passo a passo)


Etapas de um benchmarking

1. Seleção dos concorrentes a serem analisados: nesta etapa é de extrema importância a empresa já ter em mãos uma avaliação detalhada sobre seus próprios processos e práticas, já que você deve conhecer bem a si mesmo, antes de procurar analisar a concorrência. Após ter em mãos as informações necessárias, é preciso realizar uma pesquisa de mercado, a fim saber quem são os principais concorrentes de seu negócio, ou seja, os grandes players e o que fazem com excelência. É válido selecionar empresas de segmentos diferentes do seu, uma vez que elas podem garantir insights que vão além de sua própria área de atuação.

2. Estabelecer indicadores de análise (qualitativos e quantitativos): neste ponto é importante buscar realizar o benchmarking de um único processo por vez, identificando quais realmente são cruciais e precisam ser melhorados (você pode adaptar uma Matriz GUT para lhe auxiliar). Os indicadores serão definidos de acordo com o segmento de mercado que a empresa atua. Por exemplo, para uma empresa envolvida com marketing digital, pode-se utilizar indicadores relacionados ao engajamento dos clientes, à eficiência das landing pages, modo de captura de leads, % conversão, entre outros quesitos.

3. Obtenção dos dados para análise: é importante lembrar que o objetivo principal é buscar dados que ajudem no entendimento das práticas utilizadas pela concorrência. Atualmente no mercado existem diversas ferramentas que podem auxiliar uma empresa a obter dados sobre sua concorrente. Além disso, ainda podem ser utilizados métodos e técnicas simples de observação que possuam finalidade e período pré determinados. Da mesma forma que a etapa anterior, é recomendado realizar a análise de uma única empresa por vez, a fim de ajudar na obtenção dos dados de maior qualidade.   

4. Comparação das informações coletadas: agora é o momento de juntar todos os dados coletados e avaliar suas informações. O mais importante nesse ponto é procurar entender o que é possível utilizar como modelo de exemplo e quais as diferenças para o que já é praticado pela empresa. Caso os resultados sejam muito diferentes, vale a pena investigar também o que está causando essa disparidade. Para isso é necessário avaliar todos os fatores que envolvem o processo, lembrando que o benchmarking não é algo que deve ser realizado uma única vez, mas sim continuamente. 

5. Definição dos pontos altos e baixos: a partir do momento que você tiver todos os dados em mãos, é preciso trabalhar as informações visando o alcance de metas mensuráveis, que trarão resultados reais para a empresa. Neste ponto, você pode definir quais são os pontos fortes e fracos realizados pela concorrência e por sua empresa também. Identifique, por exemplo, o que seu concorrente faz que dá certo? O que é possível melhorar? Quais são os métodos e práticas que geram mais resultado? Aqui, é importante pensar se vale a pena reestruturar um determinado processo ou modificá-lo por completo.

Conclusão - Benchmarking


Em resumo, o benchmarking é uma técnica que consiste no acompanhamento dos métodos e práticas utilizadas pelos concorrentes (ou não), que sejam reconhecidas como sinônimos de excelentes resultados. Ele pode ser visto ainda como um processo de pesquisa que busca trazer novas ideias e estratégias, visando o aumento da vantagem competitiva, a redução de custos e maior margem de mercado. Para o benchmarking ser realmente eficaz, é importante não olhar um único aspecto dos resultados obtidos dos concorrentes, uma vez que nem tudo o que eles fazem de melhor será aplicável na sua empresa.


Vale lembrar que não é necessário reinventar a roda para se conseguir bons resultados, assim como que utilizar o método de um concorrente não é garantia de que sua empresa obterá o mesmo resultado. Se um processo não vai bem, analise, mensure e procure entender o motivo para o baixo retorno. Muitas vezes não vale a pena investir altas quantias em consultorias, se você pode otimizar os seus ganhos apenas observando o vizinho ao lado. Ao descobrir os principais furos na sua performance, é possível identificar onde estão suas fraquezas. Por isso, tenha em mente que se você fizer um bom trabalho, alcançando resultados memoráveis, as outras empresas utilizarão suas práticas como espelhos para benchmarking.

Até a próxima pessoal!

Autor: Rafaela Sales
Referências Bibliográficas:
MAXIMIANO, Amaru. Teoria Geral da Administração. Atlas, 2012
KOTLER, Philip e KELLER, Kevin. Administração de Marketing - 12º ed. Sextante, 2012

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Teoria Clássica da Administração

Origem da teoria clássica da administração


Teoria Clássica da Administração

Enquanto Taylor, com sua administração científica espalhava-se rapidamente pelos Estados Unidos, em 1916, surgia na França a Teoria Clássica da Administração. À medida que a administração científica focava na tarefa realizada pelo operário, a teoria clássica tinha como ênfase a estrutura da organização. O Objetivo de ambas as teorias era bastante semelhante, porém cada uma buscava atuar em um foco diferente. Na teoria clássica da administração, a preocupação principal ocorria com a estrutura das organizações, o que constituiu uma enorme ampliação no campo de estudo da época e da ciência da administração. 


Henri Fayol, o criador da teoria clássica da administração, nasceu em Constantinopla, em 1841, onde vivenciou as transformações da Revolução Industrial. Com o passar dos anos, se formou em engenharia de minas, o que o fez ingressar em uma empresa siderúrgica e carbonífera, na qual fez grande parte de sua carreira. Fayol partiu de uma abordagem mais simples e global, para uma abordagem mais anatômica e estrutural das organizações, que rapidamente ofuscou a teoria trazida por Frederick Taylor. Ao longo deste artigo iremos trazer para vocês os principais aspectos da teoria de um dos grandes nomes da administração.


Principais aspectos da administração na teoria clássica


Funções da teoria clássica da administração

1. Funções organizacionais: Para Fayol, na teoria clássica da administração existem cinco funções básicas dentro de uma organização, porém nenhuma delas possui a finalidade de coordenar as ações da empresa ou de constituir seu corpo social, mas sim de trabalhar em harmonia a fim de alcançar o máximo do conceito de administração. Atualmente as funções recebem o nome de áreas de administração, sendo elas: administração geral (função técnica), comerciais, financeira, de segurança e contábil (imagem acima).

2. Conceito de administração: Henri Fayol entende o ato de administrar como uma junção de cinco atividades e/ou funções corporativas. Elas são consideradas o exercício de prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Essas funções administrativas englobam os principais elementos da ciência da administração, atuando como delineador das atividades do administrador. Juntas elas constituem a base do processo administrativo e podem ser observadas em qualquer nível ou departamento da empresa.

3. Proporcionalidade das funções: Importante conceito da teoria clássica da administração. Para Fayol existe uma proporção nas funções administrativas, a qual se reparte por todos os níveis de uma empresa, não sendo exclusiva da alta cúpula. Segundo o autor, uma função é distribuída proporcionalmente entre os níveis hierárquicos, onde na medida em que desce, mais aumenta sua proporção e na medida em que sobe, mais aumenta o volume de funções.

4. Diferença entre administração e organização: Um dos pontos mais importantes para Fayol era o de facilitar a distinção entre administração e organização. Para ele, administração abrange aspectos que a organização não envolve, e atua como um conjunto de processos unificados. É um todo do qual a empresa é uma das partes. Por outro lado, a organização abrange a estrutura e a forma, sendo estática e possuindo dois significados, que são: organização como entidade social e como função administrativa.

5. Princípios gerais da administração: É certo dizer que como toda ciência, a administração também é pautada em leis e princípios. Fayol definiu o que seriam os principais princípios da administração, sendo eles: a divisão do trabalho, a autoridade responsabilidade, a disciplina, a unidade de comando, a unidade de direção, a subordinação dos interesses individuais aos gerais, a remuneração do pessoal, a centralização, a cadeia escalar (linha de autoridade), a ordem, a equidade, a estabilidade, a iniciativa e o espírito de equipe. 

A perfeita "teoria da administração" 


Especialização do trabalho na Teoria Clássica1. Administração como ciência: um dos principais pontos da teoria clássica da administração, é o seu estudo científico. Assim como na administração científica de Taylor, o intuito era substituir o empirismo e a improvisação por técnicas e métodos científicos. Dessa forma, seria possível alcançar a tão sonhada ciência da administração. Pra isso era necessário um ensino metódico e organizado, a fim de formar administradores capacitados. Essa ideia foi bastante inovadora para a época.

2. Teoria da organização: outro ponto concebido pela teoria clássica foi o fator de que a empresa era uma estrutura. Essa concepção foi influenciada pelas organizações tradicionais, como por exemplo, a militar. Apesar de contribuir com uma nova visão, a teoria clássica da administração pouco avançou em termos de uma teoria organizacional, uma vez as que enxergava como estruturas estáticas e limitadas. A estrutura organizacional constitui a cadeia de comando (escalar), que é baseado no princípio da unidade de comando. 

3. Divisão e especialização do trabalho: Segundo Fayol, a divisão do trabalho constitui a base de toda organização, atuando como a razão da mesma. É um princípio que conduz à especialização, diferenciando as tarefas e aumentando a eficiência nas atividades. Diferente da administração científica, a teoria clássica da administração buscava atingir as unidades, setores e departamentos da organização. O princípio possui duas direções, sendo uma vertical (níveis de autoridade) e a outra horizontal (tipos de atividade), que também é conhecida por departamentalização. 

4. Coordenação: considerada por Fayol como um dos principais elementos da administração, a coordenação é a junção de todas as atividades e esforços aplicados em uma organização. Na teoria clássica, se a subdivisão do trabalho é indispensável, a coordenação é obrigatória. Ela precisa ser baseada em uma junção de interesses, indicando um objetivo comum a ser alcançado por todos. É certo dizer que quanto maior for a organização, maior será a necessidade de existir processos coordenados que garantam sua máxima eficiência.

5. Conceito de linha de comando e de Staff: a teoria clássica da administração tinha por preferência a organização linear. Esse princípio se baseia em quatro aspectos, que são: unidade de comando (supervisão única - cada colaborador possui um único chefe), unidade de direção (integração entre os planos), autoridade centralizada (autoridade concentrada no topo) e cadeia escalar (autoridade disposta em escalões hierárquicos).

6. Organização Linear: visualiza a estrutura organizacional em forma de pirâmide. Nela temos a supervisão linear, baseada na unidade de comando e que é o oposto da supervisão funcional apresentada na teoria científica de Taylor. Para Fayol, a supervisão funcional nega a unidade de comando, prejudicando a coordenação das atividades. A teoria clássica da administração especifica dois tipos de autoridade, que são: a de linha e a de Staff. A de linha refere-se ao poder dos gestores de controlar seus subordinados e a de Staff faz referência à atribuição dos especialistas e suas funções, sendo mais estreita e tratada como uma relação de comunicação (conselhos entre especialistas e gerentes).

Outros elementos da teoria clássica da administração


Como já foi dito ao longo do texto, para Henri Fayol os principais elementos da administração eram baseados em cinco funções, sendo a previsão, organização, comando, coordenação e controle. Esses elementos não foram aceitos pelos seguidores de Fayol, o que fez com que cada um expusesse suas próprias ideias. Abaixo trouxemos os conceitos de dois dos principais seguidores de Fayol e da teoria clássica da administração.  

> Elementos para Urwick: Para o autor os elementos da administração eram totalizados em sete funções ao todo, sendo elas: a investigação, a previsão, o planejamento, organização, coordenação, comando e controle. No geral, Urwick apenas desdobrou o conceito de Fayol, sem trazer algo de muito novo. Para ele, esses elementos eram os principais pilares de uma boa organização, a qual deveria ser desenvolvida em torno de sua estrutura e não das pessoas que a compõem (conceito estruturalista).

> Elementos segundo Gurlick: Outro grande nome da teoria clássica da administração, Luther Gulick, considerado como o mais erudito de todos, também propôs sete elementos. Para ele, a teoria clássica da administração deveria ser baseada no planejamento, na organização, assessoria (conceito de preparação e treinamento de pessoas), direção, coordenação, informação (reportes entre subordinado e chefe) e por fim, no orçamento (relacionado ao plano fiscal, à contabilidade e ao controle financeiro). 

Principais críticas à teoria clássica


Críticas à teoria clássica da administração

1. Abordagem simplificada: muitos autores criticaram a teoria clássica da administração devido ao seu conteúdo baseado apenas em questões lógicas, formais, rígidas e abstratas, sem levar em consideração o fator humano, social e psicológico. Para eles, a teoria clássica limitava-se à organização formal, fazendo uso de esquemas pré-estabelecidos, normativos e prescritivos. De toda maneira, a preocupação com a estrutura organizacional foi um grande avanço nos estudos da teoria geral da administração.

2. Ausência de experimentos: a teoria clássica da administração buscou desenvolver uma ciência que estudava e tratava a administração de empresas de maneira mais analítica, sem o empirismo e a improvisação que dominavam o ambiente corporativo na época. Contudo, diferente da administração científica que fez uso de diversos experimentos, os autores clássicos fundamentaram seus conceitos na observação e no senso comum, baseando-se apenas na experiência direta e no pragmatismo. Muitos críticos achavam presunçoso, o fato dos autores clássicos auto denominarem de "princípios" as suas próprias proposições, já que estas não possuíam consistência ou regularidade.

3. Extremo racionalismo: os autores clássicos se preocuparam com a apresentação racional e lógica de suas proposições, prejudicando a clareza dos conceitos e ideias. O formalismo existente na teoria clássica da administração é bastante criticado por realizar uma análise superficial da matéria, faltando realismo e atuando de maneira muito simples. Por esse motivo, o movimento foi chamado de escola universalista, ou de teoria pragmática. O pragmatismo do movimento leva-o a utilizar de deduções para obter soluções aplicáveis de modo imediato.

4. Teoria da máquina: a teoria clássica da administração também ficou bastante conhecida como a teoria da máquina, uma vez que trabalhava os conceitos organizacionais apenas sob o foco do comportamento mecânico e não social. Para os autores do movimento, a organização deve ser arranjada como uma máquina e seus modelos administrativos trabalhados sem levar em consideração o fato humano. Essa abordagem determinística conduziu de maneira errada o movimento em busca de uma ciência da administração.

5. Abordagem incompleta e fechada: Da mesma maneira que ocorreu com a administração científica de Taylor, a teoria clássica da administração de Fayol, também sofreu críticas quanto aos temas e áreas abordadas pela teoria. A teoria clássica preocupou-se apenas com a organização formal, ignorando o lado informal e social que existia dentro das empresas e indústrias da época. A ênfase na estrutura levava ao exagero, ocasionando uma falha no tratamento dos grupos informais. A teoria clássica da administração trata a organização como um sistema fechado, composto de algumas variáveis conhecidas e previsíveis. Para os críticos os princípios universais propostos pelos autores do movimento clássico são facilmente manipuláveis, o que acabava prejudicando na veracidade dos dados analisados.

Conclusão - Teoria Clássica da Administração


Em resumo, a teoria clássica da administração foi uma escola que trouxe e fundamentou o pensamento administrativo em volta das organizações. A principal obra desse movimento foi o livro de Henri Fayol, publicado em 1916, e intitulado de "Administração Industrial e Geral", que tinha como ênfase a estrutura organizacional, o homem econômico e a busca pela máxima eficiência. Apesar de todas as críticas recebidas, é certo dizer que a teoria clássica da administração é uma das melhores abordagens para os iniciantes do curso, uma vez que disseca o trabalho gerencial em categorias compreensíveis e úteis, proporcionando um guia simples e de fácil entendimento sobre essa época.


A teoria clássica foi uma grande virada de chave no pensamento administrativo, especialmente na Europa ocidental. É fato que os princípios elaborados por Fayol e seus seguidores receberam diversas críticas, porém eles permitiram ao administrador uma visão mais simples e ordenada da organização. A teoria clássica da administração trouxe um enfoque de todas as esferas organizacionais (tanto operacional, quanto gerencial). O atraso na difusão das ideias e conceitos trabalhados por Fayol, fez com que grandes contribuintes do movimento administrativo desconhecessem seus princípios, porém após sua publicação nos Estados Unidos, seus conceitos foram rapidamente aceitos e amplamente divulgados. Por esse motivo, é mais do que certo afirmar que suas abordagens auxiliam as empresas e os administradores atuais em diversos aspectos do ambiente corporativo.

Até a próxima ADMs!

Autor: Filipe Bezerra
Referências Bibliográficas:
MAXIMIANO, Amaru. Teoria Geral da Administração. Atlas, 2012
FAYOL, Henri. Administração Geral e Industrial. São Paulo. Atlas, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração. Elsevier, 2004.

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07 lições de Marketing de Philip Kotler

Philip Kotler, o pai do marketing moderno


Philip Kotler o Pai do Marketing

Nascido nos Estados Unidos, em 1931, Philip Kotler cursou na Universidade DePaul por dois anos e fez seu mestrado na Universidade de Chicago. Após finalizar seu mestrado, realizou o PhD em economia no MIT e ainda foi além, fez dois pós-doutorados, um em matemática em Harvard e outro na área de ciências comportamentais na Universidade de Chicago. Em 1967, publicou o que hoje é considerado a bíblia do marketing, o livro: Administração de Marketing: Análise, planejamento e controle. Para Kotler, a administração de marketing não deve ser parte da estratégia de uma empresa, mas sim o centro dela.

#01. O marketing tradicional morreu

Segundo Kotler, o novo marketing gira em torno das mídias sociais. Não é segredo que as redes sociais, tais como Twitter, Facebook e Instagram trouxeram uma nova maneira das empresas se relacionarem com seus consumidores. Segundo o autor, no antigo marketing, os clientes só enxergavam o que a publicidade mostrava, porém hoje as pessoas buscam informações na internet e com seus contatos nas redes sociais. É certo dizer que nas mídias sociais existe uma gama muito maior de informação do que o que é mostrado nos comerciais.

#02. Nunca deixe de inovar

De acordo com Kotler, se você inovar constantemente terá inúmeros fracassos, porém se você não inovar em momento algum, sua empresa sairá do mapa, ou seja, não basta apenas ter uma cultura organizacional de inovação, mas sim mantê-la em constante atividade. Caso a empresa não mantenha essa postura, ela irá falir rapidamente. A KODAK é um exemplo recente de multinacional que se recusou a inovar devido ao grande valor investido na antiga tecnologia, e como consequência pediu concordata nos EUA.

#03. Trate seus consumidores como parte de seu negócio

Kotler defende veemente o marketing segmentado. Para ele, antigamente o marketing de massa era o meio mais fácil de se atingir o maior número de pessoas, porém agora é justamente o contrário. A principal tendência das empresas é o micromarketing ou como também é chamado o marketing de precisão. Nele as organizações buscam atingir um nicho específico de consumidor, conhecendo de perto seus clientes e suas necessidades. Os clientes precisam fazer parte do processo criativo e de desenvolvimento de novos produtos.

#04. Planeje o marketing, não o trate como um departamento

É certo pensar que o marketing é um departamento da sua empresa, mas com toda certeza ele não deve ser tratado apenas como isso. É importante entender que a comunicação integral é de extrema importância para a organização, e isso tem que começar de dentro da empresa. Os colaboradores precisam estar engajados e convencidos do valor da marca pela qual trabalham. Eles devem ser multiplicadores dessa valorização. Para Kotler, o marketing deve funcionar com interdependência e servir como suporte ao processo decisório.

#05. Marketing 3.0

Segundo Kotler, é o estado mais avançado do marketing atualmente. Nele as organizações estão empenhadas em vender seus produtos, mas também estão ao mesmo tempo buscando fazer do mundo um lugar melhor. Nesse estágio, as empresas apresentam três fatores essenciais, que são: produtos, serviços e valor. Para ele, o futuro das empresas precisa estar alinhado com essas diretrizes, pois entre o que é certo e lucrativo a escolha correta é o certo. A maioria das companhias se encontram no marketing 1.0 e não devem tentar "pular" para o marketing 3.0, mas sim crescer gradualmente até esse estágio.

#06. Construa uma marca de valor memóravel

De acordo com Kotler, uma marca forte não significa necessariamente uma marca durável. Para sobreviver à concorrência atual é essencial o trabalho de manutenção da marca. Ela precisa empolgar e envolver o consumidor. As marcas modernas precisam oferecer significado e autenticidade através de novos valores e uma ampla visão mercadológica. É preciso ter o algo mais, para se diferenciar da concorrência. Talvez esse seja o maior desafio do marketing atualmente, o ato de se sobressair quanto as demais. Um meio de se alcançar isso é proporcionar uma experiência única aos seus consumidores.

#07 Tenha presença online

Atualmente uma das maneiras mais fortes e duráveis de conquistar fãs é a capacidade de contar histórias envolventes e memoráveis, ou seja, fazer uso do Storytelling. Fazendo isso, a empresa estará tornando seus futuros clientes mais envolvidos e próximos de seu negócio. A melhor maneira de fazer isso é utilizando as redes sociais. As plataformas de mídias sociais estão dominando o marketing, e com certeza nenhuma empresa pode ficar de fora desse meio. Para Kotler, o mais importante não é buscar a venda através do Facebook ou Instagram, mas sim utilizá-los para construir relacionamentos.

Até a próxima administradores!

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Administração Científica: Resumo completo!

Administração Científica - A obra de Taylor


Administração Científica

O objetivo principal da escola da administração científica possui ênfase nas tarefas e atividades. A alcunha "científica" veio devido à tentativa de se aplicar métodos científicos (observação e mensuração) nas soluções dos problemas administrativos da época, a fim de se aumentar a eficiência e eficácia industrial. A escola clássica da administração científica teve início no começo do século passado pelo engenheiro americano Frederick W. Taylor, que é considerado um dos primeiros autores sobre os estudos administração. Taylor proporcionou uma verdadeira revolução no mundo industrial de sua época, eliminando o fantasma do desperdício e elevando os níveis de produtividade nas indústrias.


Frederick Taylor, o fundador da administração científica, nasceu na Filadélfia - nos Estados Unidos. Foi educado com uma forte disciplina e devoção ao trabalho. Taylor iniciou sua carreira como operário na Midvale Steel, onde chegou ao cargo de engenheiro no mesmo momento em que se formou pelo Stevens Institute. Na época, ainda vigorava o sistema de pagamento por peça ou tarefa, que era um cabo de força entre patrões e operários, onde um lado procurava maximizar o lucro e o outro contrabalancear com baixo ritmo de produção. Foi justamente essa situação que levou Taylor a estudar o problema de produção, a fim de encontrar uma solução que atendesse ambas as partes.


Períodos da administração científica


Frederick Taylor - Administração Científica
1. Primeiro Período da administração científica: refere-se à época de publicação do livro Shop Management de Taylor. Nele o autor expôs técnicas de racionalização do trabalho do operário através do estudo de tempos e movimentos. A ideia de Taylor era começar pelo nível mais raso das organizações, ou seja, os operários de execução. Com eles, efetuou um extenso trabalho de análise das tarefas, decompondo os processos e movimentos a fim de aperfeiçoá-los, e com isso, aumentar a eficiência e eficácia nas atividades industriais da época.

Com o estudo, Taylor identificou que o operário médio produzia muito menos do que era capaz. Outra lógica conclusiva do estudo, foi que se o operário mais produtivo percebesse que obtém a mesma remuneração que seu colega menos produtivo, acabaria perdendo o interesse, se acomodando e deixando de produzir o total de sua capacidade. A partir disso, surgiu a necessidade de criar condições melhores de pagamento (conforme produtividade) ao operário que produzia mais. Para Taylor, o objetivo da administração seria o de pagar salários melhores e reduzir custos. Mas para isso deveriam ser utilizados métodos científicos na seleção e treinamento dos empregados.

2. Segundo Período da administração científica: é o período correspondente à publicação de outro livro de Taylor - o The Principles of Scientific Management, o qual indica que a racionalização do trabalho precisa ser acompanhada de uma estrutura consoante à aplicação dos seus princípios como um todo. A partir disso, ele desenvolveu seus estudos sobre a administração geral, que definiu posteriormente como administração científica, sem deixar de lado as preocupações com a tarefa do operário. Para o autor, as organizações e indústrias de sua época padeciam de três males: que eram a vadiagem sistemática dos operários, o desconhecimento sobre a rotina de trabalho e a falta de uniformidade dos métodos.


Administração Científica e a administração como ciência


Abordagem Administração Científica

A grande e principal mudança que veio com o movimento da administração científica, foi justamente a substituição do pensamento empírico, que era baseado apenas na experiência, pelo pensamento científico. Para Taylor, as organizações, indústrias e a própria administração de empresas deveria ser tratado com menos improvisação, cedendo lugar ao planejamento e à ciência. A ideia de Taylor era de que as organizações deveriam ser encaradas de maneira sistemática, existindo uma análise completa do trabalho, seus tempos e movimentos, padrões, treinamento, especializações, entre outros aspectos.

Para Frederick Taylor, deveria até mesmo ser obrigatório a existência de um setor exclusivo ao planejamento. A administração deveria ser executada de maneira metódica, organizando e estruturando a unidade de trabalho. Os principais elementos que tiveram aplicação na administração científica foram a padronização de máquinas e ferramentas, métodos e rotinas de tarefas e prêmios que visavam incentivar a produtividade. O maior objetivo da administração é o de assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e ao empregado, existindo uma identidade de interesses entre empregados e empregadores.

Administração Científica e a Organização Racional do Trabalho


Um dos pontos mais importantes identificados por Taylor na administração científica, foi o meio de aprendizado dos operários nas indústrias. Ele verificou que os operários aprendiam as atividades por meio da observação e orientação básica dos companheiros vizinhos. Como consequência, diversos métodos de execução eram criados para uma mesma tarefa. De maneira simples, foi justamente a busca pelo melhor método e ferramenta que criou a decomposição das tarefas em uma série ordenada de movimentos simples. Essa série recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho

1. Análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos: o mais básico dos instrumentos para se racionalizar o trabalho dos operários era o estudo de tempos e movimentos. Nele a tarefa era dividida e subdividida, observando-se metodicamente a execução de cada operação e fazendo uso de um cronômetro para contabilizar o tempo gasto com a atividade. Na contabilidade do tempo, eram incluído o chamado tempo morto (para necessidades pessoais) e como resultado final, alcançava-se o tempo padrão

2. Estudo da fadiga humana: esse estudo tinha como principal objetivo evitar movimentos inúteis na execução de uma tarefa. Ele é baseado na fisiologia humana, a qual apresentava diminuição da produtividade, baixa qualidade do trabalho, perda de tempo, alta rotatividade e baixa capacidade de esforço quando afetada pelo fator da fadiga. Para reduzir a fadiga, foi projetado três princípios de economia de movimentos, que são: relativos ao corpo humano, ao material do local de trabalho e ao desempenho do equipamento. 

3. Divisão do trabalho e especialização do operário: conceito semelhante ao que fora trabalhado na teoria clássica da administração de Fayol. Como consequência da análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos, ocorreu uma reestruturação das operações industriais nos EUA, eliminando movimentos desnecessários, ao mesmo tempo em que se economizava energia e tempo dos colaboradores. Uma das finalidades do estudo dos tempos e movimentos foi a divisão do trabalho e a especialização do operário, a fim de elevar sua produtividade. Em suma, são funções específicas que otimizam a produção industrial.

4. Desenho de cargos e tarefas: é correto afirmar que a primeira tentativa de definir e estruturar cargos e tarefas ocorreu na administração científica. Nesse aspecto, as ideias de Taylor foram pioneiras. Pode-se considerar tarefa toda a atividade exercida por um funcionário dentro de uma organização. É considerada a menor unidade possível dentro da divisão do trabalho. Já o cargo é o conjunto de tarefas executadas de maneira cíclica. Desenhar um cargo é o mesmo que especificar seu conteúdo. Essa ação permite: minimização dos custos de treinamento, redução de erros, facilidade de supervisão, entre outras vantagens.

5. Incentivos salariais e prêmios de produção: foi o principal método encontrado pelo movimento da administração científica para fazer com que o operário colabore com a empresa e trabalhe dentro dos padrões de tempos estabelecidos. Taylor e seus seguidores desenvolveram prêmios de produção e planos de incentivos salariais. O conceito principal era de que a remuneração deveria ser baseada na produção de cada operário, ao invés de ser paga mensalmente, diariamente ou por hora. Sendo assim, quem trabalhasse mais, ganharia mais (e vice-versa). A produção seria impulsionada por meio da motivação financeira.

6. Conceito de homo economicus: Um dos conceitos mais polêmicos da administração científica é o do homem econômico. No qual o homem procurava o trabalho não por amor ao mesmo, mas sim pelas recompensas salariais, econômicas e materiais. O trabalho era considerado um meio de ganhar a vida, ou até mesmo evitar a fome e a miséria. Dessa forma, uma vez que o colaborador fosse selecionado, ensinado, condicionado e remunerado, ele passaria a produzir o máximo dentro de sua capacidade. 

7. Condições de trabalho: um dos principais fatores verificados foi o da condição de trabalho (meio ambiente industrial). Foi observado que a eficiência não depende apenas do incentivo e do método, mas também de um conjunto de condições que garantam o bem estar do trabalhador. Esse fator além de contribuir para a produtividade, ajudava também na redução da fadiga e de outros aspectos negativos. As principais preocupações desse ponto foram: a adequação de instrumentos, arranjo físico, melhoria do ambiente físico e o projeto de instrumentos e equipamentos especializados.

8. Padronização: a administração científica e a organização racional do trabalho não se preocuparam apenas com a fadiga dos operários, análise do trabalho, incentivos salariais e o estudo dos tempos e movimentos. Esse movimento foi muito além desses fatores, passando a se preocupar também com a padronização dos processos e métodos de trabalho, estimulando a padronização das máquinas e equipamentos, ferramentas de trabalho e componentes, o que acabou favorecendo a redução do desperdício e o aumento da produtividade.

9. Supervisão funcional: era de conhecimento de todos que Taylor era contra a centralização da autoridade e por esse motivo era um defensor da supervisão funcional. Um dos pontos reforçados por esse princípio era de que a especialização do operário deveria ser acompanhada também da especialização do supervisor. Esse conceito trazia a ideia da existência de diversos supervisores, sendo cada um especializado em determinada área e com a menor variedade possível de funções. A administração funcional de Taylor foi considerada uma verdadeira revolução para os procedimentos administrativos e industriais da época.

Os Princípios da Administração Científica


Princípios da Administração Científica
A administração científica trouxe diversas melhorias para as indústrias da época, modificando todos os modelos do século XX. Seus principais princípios se baseiam no conceito e nos métodos científicos da administração de empresas e possuem como finalidade garantir o melhor custo/benefício aos sistemas produtivos. Abaixo listamos alguns dos princípios mais famosos do movimento.

> Princípios da administração científica de Taylor: para o principal nome da administração científica, existiam quatro princípios a serem seguidos pela gerência, sendo eles: planejamento, preparo, controle e execução. O planejamento seria o responsável por substituir o empirismo pela ciência e procedimentos científicos. O preparo deveria selecionar, capacitar e treinar cientificamente os trabalhadores, máquinas e equipamentos. Por fim o controle e a execução, seriam os responsáveis por monitorar o bom andamento das atividades, como também distribuir atribuições entre os trabalhadores para que a execução seja disciplinada e ordenada.

> Princípio da exceção: Frederick Taylor optou por um sistema de controle operacional simples, fundamentado na verificação dos excessos e desvios de padrões. Em síntese, o princípio da exceção na administração científica funcionava para que tudo ocorresse dentro dos padrões normais, sem tomar muito da atenção do operário ao exercer sua atividade. O supervisor seria o responsável por afastar os excessos e corrigi-los. Todos os desvios, sejam eles positivos ou negativos deveriam ser identificados e devidamente sanados.

> Princípios da eficiência de Emerson: Harrington Emerson foi um famoso engenheiro que simplificou os métodos tradicionais de trabalho. Ele popularizou a administração científica e foi o responsável por desenvolver os primeiros trabalhos  sobre seleção e treinamento. Suas principais ideias eram: traçar um plano bem definido, bom senso, oferecer orientação, disciplina, honestidade, manutenção de registros precisos, remunerações proporcionais, normas padronizadas, instruções precisas e incentivos visando o aumento da eficiência.

> Princípios básicos de Ford: considerado um dos principais nomes da administração científica, o empreendedor estadunidense Henry Ford iniciou sua vida como mecânico, fundando sua primeira fábrica em 1899, que logo depois foi fechada. Em 1903, fundou a Ford Motor Co., onde popularizou um produto que era destinado apenas à milionários. Entre 1905 e 1910, Ford foi o responsável pela principal inovação do século XX, a produção em massa. Esse conceito introduzia a produção do maior número de produtos acabados com a maior garantia de qualidade e pelo menor custo possível.

Esse novo modelo teve grande impacto no modelo de negócio e nas indústrias da época. Ford também foi o responsável por estabelecer o salário mínimo e a jornada diária de oito horas. Em 1926 já possuía 88 fábricas e empregava cento e cinquenta mil pessoas, fabricando dois milhões de carros por ano. Ford instituiu três princípios básicos, que eram: intensificação (diminuição do tempo de produção e inserção do produto no mercado), economicidade (redução do volume de estoque) e a produtividade (que visava aumentar a capacidade de produção do homem por meio da especialização da linha de montagem).

Principais críticas à administração científica


Críticas à Administração Científica

1. Mecanicismo da administração científica: o movimento da administração científica focou todos os esforços na análise das tarefas, cargos e funções. Muito embora uma organização ou indústria seja constituída por pessoas, o movimento deu baixa importância para o elemento humano, fazendo com que a organização fosse vista como um sistema rígido e estático, ou seja, como uma máquina. Por esse motivo, a administração científica recebeu o título de "teoria da máquina", uma vez que tratava o operário como uma peça mecânica.

2. Superespecialização do operário: no caminho para alcançar a máxima eficiência, a administração científica de Taylor preconizava a especialização do operário por meio da divisão operacional em elementos constitutivos. As tarefas mais simples (resultado da divisão), poderiam ser facilmente ensinadas e com isso, tinha-se um grande ganho na capacidade do operário. Outro fator alcançado era a padronização do operário, já que o fracionamento da tarefa facilitava o padrão de sua execução.

3. Visão microscópica do homem: a administração científica visava os empregados de maneira individual, excluindo o fator humano e social de dentro das organizações. Para Taylor, a aceleração do trabalho só poderia ser obtida por meio da padronização dos métodos, da adoção dos instrumentos e das condições de trabalho. A ideia principal consistia numa estrutura administrativa monocrática, alienante em prol da obediência. A utilização dos operários limitou-se às tarefas e sua execução, abrangendo apenas as variáveis fisiológicas e esquecendo do fator social e humano (teoria fisiológica da organização).

4. Ausência de comprovação científica: o movimento da administração científica é bastante criticada por tentar criar uma ciência sem o cuidado de apresentar comprovação científica suficiente dos seus princípios e suposições. Colocando de outra maneira, Taylor e seus seguidores utilizaram pouquíssima pesquisa e experimentação para comprovar suas teses. Seu método concreto, baseado na evidência de dados singulares e observáveis.

5. Abordagem incompleta da organização: a teoria da administração científica de Taylor é considerada por muitos autores como incompleta, parcial e inacabada. Isso ocorre pelo fato da teoria se limitar apenas aos aspectos formais da organização, esquecendo os aspectos humanos da indústria e a organização informal. Esse "buraco" ignorava a vida social e as pessoas, tomando-as como indivíduos isolados, ao mesmo tempo que omitia a existência do conflito entre os objetivos individuais dos operários e os objetivos organizacionais.

6. Limitação do campo de aplicação: além de diversas restrições, muitas das quais foram apontadas ao longo desse texto, a administração científica também foi restrita em relação aos problemas de produção na fábrica, uma vez que não considerava os demais aspectos da vida da organização, como por exemplo, financeiro, logístico, comerciais, entre outros. Outro fator que limitava a administração científica era o desenho de cargas e tarefas, que se fundamentava na estabilidade e previsibilidade das operações.

7. Abordagem prescritiva e normativa: tratada como uma das principais características da administração científica. Existia no movimento, uma grande preocupação em relação aos princípios normativos, que visavam a padronização de situações e a maneira como elas deveriam ser administradas. Muitos consideram como uma abordagem de soluções enlatadas e desgastadas, com pouquíssimo ou quase nenhum dinamismo. Para os críticos a organização deveria funcionar e produzir aos invés de explicar o próprio funcionamento.

8. Abordagem do sistema fechado: a teoria da administração científica visualiza as organizações como se elas fossem entidades autônomas e fechadas para qualquer influência externa. Muitos dos críticos enxergavam a teoria apresentada por Taylor como uma abordagem de sistema fechado que era caracterizada pelo fato de visualizar somente aquilo que acontece dentro de uma organização, sem levar em conta o que acontece fora dela (ambiente externo). Outro ponto era que a administração científica considerava poucas variáveis dentro de uma organização, excluindo variantes consideradas menos importantes.


Conclusão - Administração Científica


Pode-se dizer que foi com a administração científica que tivemos início da luta incansável pela produtividade, que representava o total de produtos obtida no processo e a quantidade necessária de insumo para sua obtenção. O fator mais importante é de que o movimento da administração científica, através da redução do desperdício (seja de tempo, esforço ou produção), mostrou uma nova maneira de aumentar o lucro das empresas da época. Apesar da enorme quantidade de críticas (apontadas acima), a administração científica criou uma forte tendência, a qual tornou Frederick Taylor um dos principais nomes do século XX.


Em resumo, a teoria científica constitui a primeira abordagem da administração de empresas, sendo a primeira à trazer métodos e modelos científicos à disciplina. Foi justamente através de experiências concretas de análise e observação que foi possível a existência de vários princípios administrativos que são aplicados até hoje dentro das empresas e indústrias. Taylor, Ford e seus seguidores buscaram a eliminação da ociosidade, do desperdício, incentivos, entre outros aspectos que assegurassem o aumento da eficiência e eficácia das atividades. É certo dizer que a administração científica foi de grande contribuição para os trabalhadores e empresas do mundo em que vivemos atualmente.

Bom é isso pessoal. Até a próxima!

Autor: Filipe Bezerra
Referências Bibliográficas:
MAXIMIANO, Amaru. Teoria Geral da Administração. Atlas, 2012
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração. Elsevier, 2004.

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