Quais são as funções administrativas?
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| Saiba tudo sobre as quatro funções da administração |
Como todo bom administrador, é fundamental ter conhecimento sobre quais são as principais funções praticadas por nós correto? Então, vamos lá. As funções administrativas foram inicialmente elaboradas por Henry Fayol, autor considerado o pai da administração. Fayol criou sua própria teoria, na qual ele dividiu as organizações em seis áreas distintas - essas áreas eram as funções comerciais, financeiras, administrativas, contábeis e de segurança. Dentre todas, a função administrativa era entendida pelo autor como a mais importante dentro da organização, pois era vista como a responsável por coordenar todas as outras.
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Henri Fayol é considerado como um dos principais nomes e contribuintes do desenvolvimento da ciência administrativa. Uma das contribuições mais importantes do autor, foi o que ele chamou de gestão administrativa ou abordagem do processo administrativo. Foi justamente nesse momento que a administração foi tratada pela primeira vez como disciplina e profissão. Com suas teorias e funções, Fayol permitiu que o trabalho do executivo fosse mais nítido, identificando os princípios que deveriam ser seguidos para alcançar uma administração eficaz. Abaixo, trazemos no detalhe as quatro funções que compõem o processo administrativo:
Função administrativa do planejamento (avaliando os caminhos)
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| Função administrativa do Planejamento |
Em tradução literal, planejar significa estabelecer objetivos e metas e por quais caminhos a empresa irá realizá-los. Um conceito simples de entender é o que sinaliza o planejamento como o ato de "prever com antecipação os objetivos pretendidos, independente da área de atuação e dos meios que serão praticados para o alcance desses objetivos". Ao realizar um planejamento, o administrador precisa ser conciso em questões primordiais para conseguir um bom resultado. Essas questões podem ser traduzidas em perguntas, que seriam: o que fazer? por que fazer? como fazer? com quais recursos fazer? quando fazer? e quem faz?
Tais questões fazem parte de uma das ferramentas da qualidade, conhecida por 5W2H. Essa ferramenta auxilia de maneira simples e eficaz a elaboração de planejamentos operacionais, bem como planos de ações focados em algum problema específico. Contudo, é preciso ter muito cuidado, uma vez que a função do planejamento é complexa e dinâmica. Ele afeta várias dimensões organizacionais, sendo necessário um trabalho de equipe forte e integrado, a fim de se obter sucesso no alcance dos objetivos. O planejamento precisa ser tratado nos mínimos detalhes, pois ele pode sofrer variações constantes, principalmente quando influenciado pelo cenário externo (política, cultura, sociedade, economia, etc).
De maneira objetiva, o planejamento é uma atividade sistêmica, que engloba os mais diversos departamentos de uma empresa e, ao mesmo tempo, dinâmico, pois convive com diversas mudanças sendo necessário apresentar uma boa capacidade de adaptação às variáveis que ocorrem nos ambientes do qual faz parte. Diferente do que muitos pensam, o planejamento não é baseado na intuição do responsável pelo seu desenvolvimento, mas sim fundamentado em dados, análises e informações colhidas do mercado em que a empresa atua. Apesar de existirem muitas variáveis, existem diversas ferramentas e técnicas que auxiliam a análise do ambiente interno e externo de uma empresa. São elas:
1. Matriz de Ansoff: também conhecida como matriz produto e mercado. Ela é baseada em uma análise do produto frente ao seu mercado principal, a partir do estudo das variáveis existentes. A matriz foi elaborada por Igor Ansoff, em 1950, período no qual as empresas passaram a se preocupar mais com a influência do ambiente externo do que o interno. A matriz de Ansoff possui duas dimensões ao todo: produtos (ou serviços) e mercado. E sobre essas dimensões, podem ser formadas quatro estratégias, que são: desenvolvimento do produto, penetração de mercado, desenvolvimento de mercado e diversificação.
2. Matriz BCG (Boston Consulting Group): trata-se de uma matriz desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de consultoria Boston Consulting Group. Ela é considerada uma análise gráfica que tem como objetivo dar suporte à análise de portfólio de produtos. A matriz BCG é muito utilizada na alocação de recursos e no planejamento estratégico. Essa matriz de análise é uma das técnicas mais conhecidas de representação do posicionamento de produtos em relação à variáveis internas e externas. Ao todo, ela possui quatro quadrantes que são classificados, como: ponto de interrogação, estrela, vaca leiteira e abacaxi.
3. Análise do Ciclo de Vida do Produto: é uma técnica de avaliação de impactos ambientais ligados a um produto ou processo ao longo do seu ciclo de vida. Essa avaliação é realizada sobre todos os estágios do ciclo, desde a aquisição da matéria-prima até sua disposição final. A análise de ciclo de vida do produto surgiu nos anos 70, quando a Coca-Cola solicitou um estudo para comparar diferentes tipos de embalagens de refrigerante e especificar qual deles gerava mais impacto ambiental em relação à preservação dos recursos naturais.
4. Análise SWOT: também conhecida como Matriz SWOT, é uma ferramenta da qualidade utilizada para se realizar análise de cenários ou de ambientes. Ela é considerada como uma ferramenta base na elaboração e gestão do planejamento estratégico. A análise SWOT é creditada à Albert Humphrey, líder de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970. A análise tem como principais objetivos avaliar os ambientes internos e externos, identificando elementos chave para a boa gestão, ao mesmo tempo que proporciona opções estratégicas com base no diagnóstico da empresa. A sigla SWOT é um acrônimo das palavras, forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.
5. Matriz de McKinsey: conhecida também por Matriz GE, é uma ferramenta para análise de portfólios de unidades de negócios. Trata-se de uma técnica posterior à Matriz BCG, sendo mais avançada que sua antecessora. A matriz de McKinsey tem como principais objetivos definir qual unidade de negócios receberá mais ou menos investimentos, estratégias de crescimento e também quais unidades de negócio permanecem ou não. A matriz possui uma grade 3x3, que analisam a força competitiva (topo) e a atratividade de mercado (lateral) dos produtos. As conclusões da análise podem ser: investir, avaliar ou abandonar o produto.
6. Estratégia Competitiva de Porter: Michael Porter, desenvolveu a Teoria da Estratégia Competitiva quando lançou em 1989, o livro "A Vantagem Competitiva das Nações". Nessa teoria ele apontou três estratégias genéricas para uma empresa conseguir superar seus concorrentes, são elas: custo, diferenciação e foco. O custo é uma vantagem básica, que seria alcançada aumentando a eficiência e reduzindo os gastos. Seu principal objetivo é deixar o produto com um preço competitivo. A outra estratégia refere-se à diferenciação, que fica responsável por trabalhar a "construção da marca". Por fim, o foco, que é a concentração de esforços numa demanda específica, buscando ser o melhor em um determinado aspecto.
7. Balanced Scorecard: em tradução literal "indicadores balanceados de desempenho". O BSC pode ser considerado uma metodologia de medição e gestão do desempenho. O método foi desenvolvido por dois professores de Harvard, em 1992, Robert Kaplan e David Norton. O Balanced Scorecard é utilizado por centenas de empresas e tem por finalidade otimizar o desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercado. Ele é organizado sob quatro perspectivas, que são: financeira, do cliente, interna e de aprendizado e inovação. Os principais componentes que envolvem o BSC são o mapa estratégico, o objetivo da aplicação, o indicador (forma de medição), a meta e os planos de ação.
De maneira objetiva, o planejamento é uma atividade sistêmica, que engloba os mais diversos departamentos de uma empresa e, ao mesmo tempo, dinâmico, pois convive com diversas mudanças sendo necessário apresentar uma boa capacidade de adaptação às variáveis que ocorrem nos ambientes do qual faz parte. Diferente do que muitos pensam, o planejamento não é baseado na intuição do responsável pelo seu desenvolvimento, mas sim fundamentado em dados, análises e informações colhidas do mercado em que a empresa atua. Apesar de existirem muitas variáveis, existem diversas ferramentas e técnicas que auxiliam a análise do ambiente interno e externo de uma empresa. São elas:
1. Matriz de Ansoff: também conhecida como matriz produto e mercado. Ela é baseada em uma análise do produto frente ao seu mercado principal, a partir do estudo das variáveis existentes. A matriz foi elaborada por Igor Ansoff, em 1950, período no qual as empresas passaram a se preocupar mais com a influência do ambiente externo do que o interno. A matriz de Ansoff possui duas dimensões ao todo: produtos (ou serviços) e mercado. E sobre essas dimensões, podem ser formadas quatro estratégias, que são: desenvolvimento do produto, penetração de mercado, desenvolvimento de mercado e diversificação.
2. Matriz BCG (Boston Consulting Group): trata-se de uma matriz desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de consultoria Boston Consulting Group. Ela é considerada uma análise gráfica que tem como objetivo dar suporte à análise de portfólio de produtos. A matriz BCG é muito utilizada na alocação de recursos e no planejamento estratégico. Essa matriz de análise é uma das técnicas mais conhecidas de representação do posicionamento de produtos em relação à variáveis internas e externas. Ao todo, ela possui quatro quadrantes que são classificados, como: ponto de interrogação, estrela, vaca leiteira e abacaxi.
3. Análise do Ciclo de Vida do Produto: é uma técnica de avaliação de impactos ambientais ligados a um produto ou processo ao longo do seu ciclo de vida. Essa avaliação é realizada sobre todos os estágios do ciclo, desde a aquisição da matéria-prima até sua disposição final. A análise de ciclo de vida do produto surgiu nos anos 70, quando a Coca-Cola solicitou um estudo para comparar diferentes tipos de embalagens de refrigerante e especificar qual deles gerava mais impacto ambiental em relação à preservação dos recursos naturais.
4. Análise SWOT: também conhecida como Matriz SWOT, é uma ferramenta da qualidade utilizada para se realizar análise de cenários ou de ambientes. Ela é considerada como uma ferramenta base na elaboração e gestão do planejamento estratégico. A análise SWOT é creditada à Albert Humphrey, líder de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970. A análise tem como principais objetivos avaliar os ambientes internos e externos, identificando elementos chave para a boa gestão, ao mesmo tempo que proporciona opções estratégicas com base no diagnóstico da empresa. A sigla SWOT é um acrônimo das palavras, forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.
5. Matriz de McKinsey: conhecida também por Matriz GE, é uma ferramenta para análise de portfólios de unidades de negócios. Trata-se de uma técnica posterior à Matriz BCG, sendo mais avançada que sua antecessora. A matriz de McKinsey tem como principais objetivos definir qual unidade de negócios receberá mais ou menos investimentos, estratégias de crescimento e também quais unidades de negócio permanecem ou não. A matriz possui uma grade 3x3, que analisam a força competitiva (topo) e a atratividade de mercado (lateral) dos produtos. As conclusões da análise podem ser: investir, avaliar ou abandonar o produto.
6. Estratégia Competitiva de Porter: Michael Porter, desenvolveu a Teoria da Estratégia Competitiva quando lançou em 1989, o livro "A Vantagem Competitiva das Nações". Nessa teoria ele apontou três estratégias genéricas para uma empresa conseguir superar seus concorrentes, são elas: custo, diferenciação e foco. O custo é uma vantagem básica, que seria alcançada aumentando a eficiência e reduzindo os gastos. Seu principal objetivo é deixar o produto com um preço competitivo. A outra estratégia refere-se à diferenciação, que fica responsável por trabalhar a "construção da marca". Por fim, o foco, que é a concentração de esforços numa demanda específica, buscando ser o melhor em um determinado aspecto.
7. Balanced Scorecard: em tradução literal "indicadores balanceados de desempenho". O BSC pode ser considerado uma metodologia de medição e gestão do desempenho. O método foi desenvolvido por dois professores de Harvard, em 1992, Robert Kaplan e David Norton. O Balanced Scorecard é utilizado por centenas de empresas e tem por finalidade otimizar o desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercado. Ele é organizado sob quatro perspectivas, que são: financeira, do cliente, interna e de aprendizado e inovação. Os principais componentes que envolvem o BSC são o mapa estratégico, o objetivo da aplicação, o indicador (forma de medição), a meta e os planos de ação.
Função administrativa da organização (unificando os esforços)
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| Função administrativa da Organização |
No amplo conjunto das funções administrativas, a organização exige grande atenção por parte dos administradores, uma vez que ela é responsável pelo uso organizado dos meios e recursos da empresa. Dentro das companhias, a organização é caracterizada como um grupo de pessoas que se unifica de maneira formal e organizada, visando alcançar um objetivo em comum. A função administrativa de organizar pode ser entendido também como o ato de colocar em prática o que foi traçado no planejamento, definindo a maneira que ele será realizado e delegando as responsabilidades entre os setores envolvidos.
É correto afirmar que o conceito de organização, no enfoque administrativo, é o de integrar e alinhar o capital, os recursos humanos, equipamentos e processos, a fim de se atingir um determinado objetivo. A função da organização é a responsável por determinar quais os recursos e atividades serão realmente necessárias, assim como unificar os grupos envolvidos no processo, atribuindo responsabilidades e delegando para as pessoas envolvidas a autoridade necessária para que consigam executar suas atividades sem problemas.
A divisão do trabalho em tarefas e a unificação destas, resulta num processo conhecido por departamentalização. Esse processo pode ser definido de acordo com a definição da estrutura empresarial, que podem ser conforme a: natureza das atividades desempenhadas (formada por áreas complementares, tais como comercial, financeiro, suprimentos, etc.), convergência em função de um produto ou processo (segmentada em unidades que integram o processo produtivo ou por tipo de operação), convergência em função da área de atividade e dos clientes (que atuam em diversas áreas ou especializadas de acordo com o tipo de cliente).
Vale ressaltar que podem ocorrer também combinações nos critérios da departamentalização. Além da estrutura e autoridade, existe ainda a centralização ou descentralização, que estão relacionadas à responsabilidade. Uma organização é centralizada quando a autoridade é restrita a um número reduzido de membros. Por outro lado, a empresa é considerada descentralizada quando os níveis intermediários possuem autonomia para desenvolver soluções para os problemas corporativos. Assim, a função administrativa de organização pode ser observada sob três óticas, que são: estrutural, de recursos e operacional.
É correto afirmar que o conceito de organização, no enfoque administrativo, é o de integrar e alinhar o capital, os recursos humanos, equipamentos e processos, a fim de se atingir um determinado objetivo. A função da organização é a responsável por determinar quais os recursos e atividades serão realmente necessárias, assim como unificar os grupos envolvidos no processo, atribuindo responsabilidades e delegando para as pessoas envolvidas a autoridade necessária para que consigam executar suas atividades sem problemas.
A divisão do trabalho em tarefas e a unificação destas, resulta num processo conhecido por departamentalização. Esse processo pode ser definido de acordo com a definição da estrutura empresarial, que podem ser conforme a: natureza das atividades desempenhadas (formada por áreas complementares, tais como comercial, financeiro, suprimentos, etc.), convergência em função de um produto ou processo (segmentada em unidades que integram o processo produtivo ou por tipo de operação), convergência em função da área de atividade e dos clientes (que atuam em diversas áreas ou especializadas de acordo com o tipo de cliente).
Vale ressaltar que podem ocorrer também combinações nos critérios da departamentalização. Além da estrutura e autoridade, existe ainda a centralização ou descentralização, que estão relacionadas à responsabilidade. Uma organização é centralizada quando a autoridade é restrita a um número reduzido de membros. Por outro lado, a empresa é considerada descentralizada quando os níveis intermediários possuem autonomia para desenvolver soluções para os problemas corporativos. Assim, a função administrativa de organização pode ser observada sob três óticas, que são: estrutural, de recursos e operacional.
Função administrativa do comando (da direção à liderança)
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| Função administrativa do Comando |
A prática da função de comando exige características específicas do gerente responsável, no exercício da gestão dos recursos, e principalmente, no relacionamento com os fornecedores, funcionários, clientes, concorrentes e representantes de entidades diversas. Essa função pode ser definida como uma das atividades responsáveis por assegurar a execução das ações propostas no planejamento, resultando na orientação para as pessoas envolvidas sobre o que elas devem fazer para conseguirem trabalhar com a máxima eficiência possível.
Ao desempenhar a função de comando, o gestor precisa desprender esforços contínuos, estimulando os colaboradores à assumirem mais responsabilidades de maneira direta e indireta, ou seja, por meio do empowerment (ou empoderamento), que é o ato de delegar responsabilidades e de dar mais poder aos funcionários. Dentre as funções administrativas, a função do comando é fundamentada nos princípios que pautam o colaborador em primeiro plano, proporcionando descentralização da tomada de decisão, e sendo manifestada em todos os níveis hierárquicos da companhia. Para um melhor desempenho a função de comando se subdivide-se em três categorias, que são:
a) Direção: é a base de orientação dos indivíduos para que consigam exercer o melhor de seu desempenho na busca pelos objetivos organizacionais. A direção exige do gestor habilidades adequadas, de modo que o mesmo consigo unificar os interesses dos colaborados aos interesses da empresa, ao mesmo tempo em que minimiza os conflitos que possam existir. É necessário que a pessoa nessa posição exerça um posicionamento claro, objetivo e alinhado com os interesses da organização, sendo capaz de influenciar os comandados por meio de exemplos positivos, pautados na liderança e motivação.
b) Liderança: liderança pode ser considerada como a arte de comandar e direcionar pessoas por meio do comportamento e da influência positiva. Em resumo, um líder é uma pessoa que dirige um grupo com maestria. A liderança é uma característica que pode surgir de maneira natural, ou por determinação, mas em ambas situações, o líder tem como obrigação unir os subordinados, para que juntos consigam alcançar os objetivos almejados. Importante ressaltar que a liderança pode ser aperfeiçoada ou desenvolvida, na medida em que o aspirante à líder desenvolve características como carisma, paciência, respeito e disciplina. Ao todo existem três tipos de liderança, que são: autocrática, democrática e liberal.
c) Motivação: de acordo com o conceito, a motivação é uma condição humana que influencia o indivíduo e seu comportamento para o alcance de um determinado objetivo. Em outras palavras, motivação é muito mais do que apenas encorajar e incentivar, ela é o fator que desperta a vontade e o interesse de um indivíduo para uma determinada atividade ou ação conjunta. Um dado importante é que a motivação não pode ser imposta nos funcionários pelo gestor ou pela organização, apenas despertada o interesse. Existem diversas teorias acerca da motivação e o líder precisa ter conhecimento suficiente para saber motivar sua equipe e consequentemente atingir os melhores resultados.
a) Direção: é a base de orientação dos indivíduos para que consigam exercer o melhor de seu desempenho na busca pelos objetivos organizacionais. A direção exige do gestor habilidades adequadas, de modo que o mesmo consigo unificar os interesses dos colaborados aos interesses da empresa, ao mesmo tempo em que minimiza os conflitos que possam existir. É necessário que a pessoa nessa posição exerça um posicionamento claro, objetivo e alinhado com os interesses da organização, sendo capaz de influenciar os comandados por meio de exemplos positivos, pautados na liderança e motivação.
b) Liderança: liderança pode ser considerada como a arte de comandar e direcionar pessoas por meio do comportamento e da influência positiva. Em resumo, um líder é uma pessoa que dirige um grupo com maestria. A liderança é uma característica que pode surgir de maneira natural, ou por determinação, mas em ambas situações, o líder tem como obrigação unir os subordinados, para que juntos consigam alcançar os objetivos almejados. Importante ressaltar que a liderança pode ser aperfeiçoada ou desenvolvida, na medida em que o aspirante à líder desenvolve características como carisma, paciência, respeito e disciplina. Ao todo existem três tipos de liderança, que são: autocrática, democrática e liberal.
c) Motivação: de acordo com o conceito, a motivação é uma condição humana que influencia o indivíduo e seu comportamento para o alcance de um determinado objetivo. Em outras palavras, motivação é muito mais do que apenas encorajar e incentivar, ela é o fator que desperta a vontade e o interesse de um indivíduo para uma determinada atividade ou ação conjunta. Um dado importante é que a motivação não pode ser imposta nos funcionários pelo gestor ou pela organização, apenas despertada o interesse. Existem diversas teorias acerca da motivação e o líder precisa ter conhecimento suficiente para saber motivar sua equipe e consequentemente atingir os melhores resultados.
Função administrativa do controle (monitoramento e avaliação)
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| Função administrativa do Controle |
Considerada uma das funções administrativas mais importantes dentro de uma organização. A função do controle (monitoramento) é responsável por integrar as principais atividades da empresa, auxiliando e direcionando os colaboradores para o alcance das metas e objetivos organizacionais. Essa função precisa ser exercida durante todo o exercício das atividades e práticas empresariais, podendo apresentar uma natureza qualitativa e quantitativa, estando diretamente relacionada ao planejamento, na medida em que ocorre a definição dos objetivos, das metas e dos prazos adotados na produção de bens ou serviços.
Essa função pode ser considerada também como uma espécie de monitoramento, pelo qual é possível determinar se existem desvios em relação ao padrão da empresa. A função administrativa do controle é bastante utilizada para diminuir o risco de problemas na operação de uma companhia, definindo parâmetros pelos quais é avaliado o desempenho de uma determinada atividade, de um colaborador, ou de uma equipe. A existência de controles adequados ajudam a melhorar a percepção por parte dos clientes, fornecedores e demais stakeholders acerca da qualidade existente dentro da empresa.
Segundo a obra original de Henri Fayol, é justamente na atividade de controle que se alcança a máxima "função administrativa", sendo realizado a identificação, avaliação e controle dos resultados previamente planejados e dos objetivos e metas desejadas. Ao todo, existem diversos tipos de controles, como por exemplo, o controle interno, externo, organizacional e inter-organizacional. Independente do tipo utilizado na função, essa é uma atividade coletiva, onde a responsabilidade é compartilhada entre todos os responsáveis.
Função administrativa da coordenação (harmonia dos interesses)
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| Função administrativa da Coordenação |
A coordenação pode ser considerada como a realidade no ambiente organizacional quando existe uma cultura interna de grande articulação, cooperação e troca de experiências e conhecimentos entre unidades, departamentos e pessoas que fazem parte da estrutura organizacional. A principal finalidade da função administrativa de coordenar é o ato de harmonizar os interesses coletivos (de toda a empresa) em detrimento dos interesses setoriais, ou departamentais que possam causar algum prejuízo para a organização.
Das funções administrativas, a coordenação é responsável por contribuir com o fortalecimento da cultura organizacional, reduzindo a disputa entre os setores existentes e criando um sentimento de colaboração em toda empresa. Segundo Henry Mintzberg, a coordenação é uma das dimensões mais importantes dentro da estrutura organizacional, sendo a responsável por definir a maneira como será fracionado o trabalho e o seu modo de execução. O autor também apresentou seis mecanismos de coordenação que ajudam na união dos setores existentes em uma empresa, são eles: ajustamento mútuo, supervisão direta, padronização dos processos, dos resultados e das habilidades.
1. Ajustamento mútuo: o mecanismo de ajustamento obtém a coordenação das atividades por meio da comunicação informal dos envolvidos. Trata-se de um processo bastante utilizado em organizações de pequeno porte que possuem o núcleo operacional como responsável pelo processo de decisão, ou seja, com o controle do trabalho nas mãos dos colaboradores. Esse mecanismo também pode ser utilizado em empresas mais complexas, porém, geralmente apresenta melhores resultados em empresas com estrutura de processos simplificada.
2. Supervisão direta: é considerada como o segundo mecanismo mais comum de controle. Esse processo trabalha com o conceito de que uma pessoa passa a ser responsável pelo trabalho de outras, assumindo assim a coordenação, fornecendo instruções e monitorando as ações de seus subordinados. Neste mecanismo é apresentada a figura de um líder - um indivíduo com conhecimentos específicos, que é responsável pelos resultados de uma equipe e com a atribuição de explorar da maneira mais efetiva as habilidades de cada subordinado.
3. Padronização dos processos: neste modo fica entendido que o trabalho não precisa ser apenas monitorado por uma supervisão direta, ou realizado mediante ajuste mútuo, mas que também pode ser padronizados, visando maior facilidade na execução das atividades. Com a padronização dos processos é possível delinear todas as tarefas e procedimentos, o que tornaria o trabalho mais simples e fácil de ser executado. A padronização não exclui a supervisão direta, mas fornece condições para que ela tenha maior amplitude de controle.
4. Padronização dos resultados: o quarto mecanismo de controle. A padronização dos outputs (saídas), ocorre quando os resultados são especificados, sendo possível coordenar e controlar atividades por meio de saídas estruturadas. As saídas são definidas por Mintzberg como os resultados dos trabalhos realizados, ou ainda como medidas de desempenho de uma determinada atividade. A padronização dos resultados ocorre quando a organização não possui interesse no modo pelo qual o resultado é alcançado, mas sim no resultado em si.
5. Padronização das habilidades: é o mecanismo que atua quando existe a impossibilidade de se padronizar os processos. Nele o conhecimento dos colaboradores é padronizado de acordo com o nível de exigência existente em uma determinada atividade. Segundo Mintzberg, existem funções dentro da organização que devido a sua complexidade, demandam formação específica para serem desempenhadas, não podendo ser realizada por qualquer pessoa. Nessas situações é muito comum as empresas contratarem profissionais especializados, que serão capazes de suprir a demanda específica existente.
Das funções administrativas, a coordenação é responsável por contribuir com o fortalecimento da cultura organizacional, reduzindo a disputa entre os setores existentes e criando um sentimento de colaboração em toda empresa. Segundo Henry Mintzberg, a coordenação é uma das dimensões mais importantes dentro da estrutura organizacional, sendo a responsável por definir a maneira como será fracionado o trabalho e o seu modo de execução. O autor também apresentou seis mecanismos de coordenação que ajudam na união dos setores existentes em uma empresa, são eles: ajustamento mútuo, supervisão direta, padronização dos processos, dos resultados e das habilidades.
1. Ajustamento mútuo: o mecanismo de ajustamento obtém a coordenação das atividades por meio da comunicação informal dos envolvidos. Trata-se de um processo bastante utilizado em organizações de pequeno porte que possuem o núcleo operacional como responsável pelo processo de decisão, ou seja, com o controle do trabalho nas mãos dos colaboradores. Esse mecanismo também pode ser utilizado em empresas mais complexas, porém, geralmente apresenta melhores resultados em empresas com estrutura de processos simplificada.
2. Supervisão direta: é considerada como o segundo mecanismo mais comum de controle. Esse processo trabalha com o conceito de que uma pessoa passa a ser responsável pelo trabalho de outras, assumindo assim a coordenação, fornecendo instruções e monitorando as ações de seus subordinados. Neste mecanismo é apresentada a figura de um líder - um indivíduo com conhecimentos específicos, que é responsável pelos resultados de uma equipe e com a atribuição de explorar da maneira mais efetiva as habilidades de cada subordinado.
3. Padronização dos processos: neste modo fica entendido que o trabalho não precisa ser apenas monitorado por uma supervisão direta, ou realizado mediante ajuste mútuo, mas que também pode ser padronizados, visando maior facilidade na execução das atividades. Com a padronização dos processos é possível delinear todas as tarefas e procedimentos, o que tornaria o trabalho mais simples e fácil de ser executado. A padronização não exclui a supervisão direta, mas fornece condições para que ela tenha maior amplitude de controle.
4. Padronização dos resultados: o quarto mecanismo de controle. A padronização dos outputs (saídas), ocorre quando os resultados são especificados, sendo possível coordenar e controlar atividades por meio de saídas estruturadas. As saídas são definidas por Mintzberg como os resultados dos trabalhos realizados, ou ainda como medidas de desempenho de uma determinada atividade. A padronização dos resultados ocorre quando a organização não possui interesse no modo pelo qual o resultado é alcançado, mas sim no resultado em si.
5. Padronização das habilidades: é o mecanismo que atua quando existe a impossibilidade de se padronizar os processos. Nele o conhecimento dos colaboradores é padronizado de acordo com o nível de exigência existente em uma determinada atividade. Segundo Mintzberg, existem funções dentro da organização que devido a sua complexidade, demandam formação específica para serem desempenhadas, não podendo ser realizada por qualquer pessoa. Nessas situações é muito comum as empresas contratarem profissionais especializados, que serão capazes de suprir a demanda específica existente.
Conclusão - Funções administrativas
Em resumo, as funções administrativas são responsáveis por avaliar os cenários, integrar e direcionar os esforços dos indivíduos e unificar os interesses coletivos e individuais, tudo isso a fim de alcançar as metas pretendidas pela organização. O planejamento atua como um processo dinâmico, sendo a função administrativa que requer maior integração com as mudanças dos ambientes interno e externo. Já a organização está presente em todos os aspectos da empresa, uma vez que para conseguir se organizar, a companhia precisa definir estruturas em volta do planejamento, a fim de alcançar maior vantagem competitiva.
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Por outro lado pode-se dizer que as funções administrativas de comando e o controle andam lado a lado, uma vez que o primeiro é exercido por meio dos variados estilos de liderança e o segundo possui a finalidade de aproximar o que foi planejado do que está sendo executado pelos departamentos, mas para isso os gestores precisam empoderar os funcionários, avaliar seu desempenho, identificar desvios e apontar ações corretivas quando necessárias. Por fim, a coordenação é a função administrativa paralela as demais, atuando como articuladora entre os diversos componentes na busca pelas metas e objetivos organizacionais. Bom,
é isso aí pessoal. Esperamos que tenham gostado do texto e conseguido entender o funcionamento das funções que compõem o processo administrativo.
Até a próxima administradores!
Autor: Filipe Bezerra
Referências Bibliográficas:
MAXIMIANO, Amaru. Teoria Geral da Administração. Atlas, 2012
FARIA, José C. Administração: Teorias & Aplicações. Pioneira, Thomson, 2002.
TAYLOR, Frederick W. Princípios de Administração Cientifica. 8. ed. SP. Atlas, 1990.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração. Elsevier, 2004.
FARIA, José C. Administração: Teorias & Aplicações. Pioneira, Thomson, 2002.
TAYLOR, Frederick W. Princípios de Administração Cientifica. 8. ed. SP. Atlas, 1990.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração. Elsevier, 2004.
