A Experiência de Hawthorne de Elton Mayo

O início da experiência de Hawthorne

Fábrica de Hawthorne

Em 1924, a Academia Nacional de Ciência dos Estados Unidos decidiu realizar um estudo dentro do campo da administração científica, na tentativa de constatar a correlação entre a produtividade de um funcionário e a iluminação do seu ambiente de trabalho. Pouco antes, foi realizado por Elton Mayo, famoso psicólogo australiano, uma certa pesquisa em uma indústria que possuía alto índice de rotatividade, e que havia tentado (sem sucesso), vários esquemas de incentivos salariais. Mayo decidiu então introduzir intervalos de descanso, delegou decisões aos operários e também contratou uma enfermeira. Em pouco tempo, o grupo aumentou a produtividade e a rotatividade diminuiu. Esses acontecimentos são considerados os percursores da Experiência de Hawthorne.

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Após alguns anos, em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experiência, na fábrica de Hawthorne da Western Electric Company. Era a Experiência de Hawthorne, que tinha como objetivo inicial avaliar a correlação existente entre a iluminação e a eficiência dos trabalhadores. A experiência foi coordenada por Elton mayo, que após algum tempo, a ampliou para diferentes campos de estudo, tais como a fadiga, à rotatividade (turnover), aos acidentes de trabalho e ao efeito das condições sobre a produtividade. Os pesquisadores perceberam que a experiência era prejudicada por fatores psicológicos e por isso tentaram neutralizar esse elemento, o que prolongou o experimento até o ano de 1932.

As quatro fases da Experiência de Hawthorne

Estudo de iluminação da Experiência de Hawthorne

A Experiência de Hawthorne possui quatro fases distintas:

1. Primeira fase de Hawthorne: durante a primeira etapa da Experiência de Hawthorne foram escolhidos dois grupos de trabalhadores responsáveis por uma mesma atividade e que trabalhavam em condições idênticas. Um grupo de observação que ficou designado a trabalhar sob intensidade de luz variável, enquanto o outro era o grupo de controle que iria trabalhar sob uma intensidade de luz constante. Esse estudo tinha como principal objetivo descobrir e entender os efeitos da iluminação sobre o rendimento dos operários. No entanto, os observadores não conseguiram encontrar uma correlação direta entre as variáveis, mas constataram uma inconstância difícil de ser isolada - o fator psicológico.

Denominada de fator psicológico, a variável indicava que os operários reagiam à experiência de acordo com suas suposições pessoais, ou seja, eles se julgavam na obrigação de produzir mais quando a intensidade da luz era maior, e em contrapartida, produziam menos quando a intensidade era menor. Isso comprovou a preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico, ou seja, a eficiência era sim afetada por condições psicológicas. Em posse dessa informação, os pesquisadores tentaram isolá-la da Experiência de Hawthorne uma vez que a consideravam um elemento inapropriado ao experimento.

Operárias trabalhando na sala de relés

2. Segunda fase de Hawthorne: a segunda etapa da experiência começou em 1927. Nela foi criada um grupo de observação, onde cinco moças montavam os relés e uma sexta fornecia as peças para abastecer o trabalho (imagem acima). A sala era separada de onde o grupo de controle se encontrava, mas o equipamento era o mesmo utilizado em todo departamento. A produção foi o índice de comparação entre o grupo experimental (sujeito às mudanças) e o de controle (em condições de trabalho constantes). Ambos os grupos tinham um supervisor que assegurava o espírito de cooperação entre as moças.

A pesquisa com o grupo experimental foi dividida em 12 períodos ao todo (imagem acima). No período 11º, um ano após o início da experiência, os pesquisadores perceberam resultados um tanto estranhos. A experiência trouxe as seguintes conclusões: as moças gostavam de trabalhar na sala de provas, visto que a supervisão era branda, ao contrário da supervisão rígida do grupo de controle. Existia um clima amistoso e sem pressão, o que aumentava a satisfação no trabalho. O supervisor não era visto com temor, mas sim orientador. Ocorreu um desentendimento social no grupo, que gerou equipes distintas. Também foi desenvolvido objetivos comuns, como por exemplo, aumentar o ritmo de produção.

3. Terceira fase de Hawthorne: um pouco preocupados com a diferença de atitudes entre o grupo experimental e o de controle, os pesquisadores se afastaram da finalidade de verificar as condições físicas de trabalho e passaram a focar nas questões das relações humanas no trabalho. Eles conseguiram verificar que o grupo de controle considerava humilhante a supervisão constante. E apesar da política aberta, a empresa nada sabia sobre o caso. Por isso, em 1928, teve início o programa de entrevistas (interviewing program), que tinha por objetivo conhecer as atitudes e sentimentos dos empregados.

O programa foi muito bem recebido pelos operários e supervisores e os resultados também demonstraram ser bem animadores. Na mesma época, foi criada a Divisão de Pesquisas Industriais, a fim de ampliar o programa de entrevistas, que iria ocorrer anualmente. Entre os anos de 1929 e 1930, foram entrevistados um total de 21.126 mil empregados. Em 1931, teve início o modelo de entrevista não diretiva, a qual não era imposta pelo entrevistador. Quando o operário pretende ser leal a organização, esse fator é dividido entre o grupo e a companhia, gerando conflito e tensão. Para estudar esse fenômeno foi desenvolvida uma quarta fase da Experiência de Hawthorne.

4. Quarta fase de Hawthorne: nesta fase foi escolhido um grupo experimental para trabalhar em condições idênticas às do departamento, porém numa sala especial. Um observador ficou responsável por acompanhar as moças dentro da sala e um entrevistador ficava do lado de fora entrevistando o grupo. Essa experiência tinha a finalidade de analisar a organização informal dos trabalhadores. O sistema de pagamento seria baseado na produção, existindo um salário por hora para o caso de ocorrerem interrupções na produção. Dessa forma, os salários só poderiam aumentar caso a produção também aumentasse.

Com o tempo, o observador constatou que o grupo utilizava de várias artimanhas, reduzindo seu ritmo logo que montavam o que julgavam ser sua produção normal. O grupo desenvolveu métodos para garantir suas atitudes, considerando delator qualquer membro que prejudicasse um companheiro. Essa fase possibilitou o estudo das relações entre a organização informal dos operários com a organização formal da fábrica. A Experiência de Hawthorne foi suspensa em 1932 por motivos financeiros, mas sua influência sobre a Teoria das Relações Humanas foi essencial para abalar os princípios da Teoria Clássica da Administração.

Resultados da Experiência de Hawthorne

Conselho da Western Electric

A experiência forneceu o delineamento básico do movimento humanista. Suas conclusões foram inovadoras, ao mesmo tempo que chocaram os princípios da Escola Clássica.

a) O nível de produção é resultado da integração social: o nível de produção não era determinado pela capacidade física ou fisiológica (como era apontado pela Teoria Clássica da Administração), mas sim pelas normas sociais e grupais. Para a abordagem comportamental era a capacidade social do trabalhador que definia o seu nível de competência e não sua capacidade de realizar movimentos dentro de um período pré-estabelecido. Quando maior a integração social do grupo, maior será sua motivação para produzir, ou seja, a produtividade do operário sofre influência do desajuste social.

b) O comportamento social dos empregados: o comportamento do indivíduo se apoia totalmente em seu grupo. Foi constatado que os operários e demais trabalhadores não agem ou reagem de como indivíduos de maneira isolada, mas sim como membros de um grupo. A qualquer indício de desvios das normas grupais, o empregado sofre punições sociais ou morais de seus colegas, a fim de ajustá-lo aos padrões do grupo. Enquanto estes padrões forem imutáveis, o trabalhador resistirá a mudanças para não se afastar dele.

c) As recompensas e sanções: o comportamento dos empregados está condicionado às normas e padrões sociais. Os trabalhadores que produzirem acima ou abaixo da média social determinada, perderiam o respeito e a consideração dos demais. Foi constatado que era preferível produzir menos e ganhar menos do que por em risco as relações amistosas com os colegas de trabalho. Cada grupo social desenvolveu crenças e expectativas em relação à empresa. As pessoas são avaliadas e caracterizadas pelo grupo em relação às normas e padrões de comportamento que apresentam. 

d) Dos grupos informais: enquanto Taylor e Fayol se preocupavam com os aspectos formais da organização, os autores humanistas procuraram se concentrar nos aspectos informações da empresa. Esses aspectos eram formados pelos grupos informais, comportamento social, crenças, motivação, atitude e expectativas. A organização passou a ser vista como um núcleo social composto de grupos, cuja estrutura nem sempre coincide com a formalidade da empresa, ou seja, com os propósitos definidos pela alta administração da companhia.

e) Das relações humanas: foi observado que as pessoas buscava, uma constante interação social, seja através de outros indivíduos ou por meio de grupos sociais. Para explicar o comportamento humano nas organizações, a Teoria das Relações Humanas passou a estudar essa interação social. Cada indivíduo possui uma personalidade, que influencia no comportamento e atitude das outras pessoas. Por isso, o comportamento humano é influenciado pelas atitudes e normas informais que existem dentro dos grupos que participa.

f) A importância do conteúdo do cargo: a especialização não é vista pelos defensores humanistas como a maneira mais eficiente de dividir o trabalho. Embora não tenham se preocupado com isso, Mayo verificou que a especialização não criava uma empresa mais eficiente, mas sim que os operários buscavam trocar de função para evitar a monotonia, o que consequentemente elevava a moral do grupo. Foi percebido que trabalhos simples e repetitivos eram monótonos e maçantes, afetando negativamente a atitude do trabalhador e reduzindo sua motivação e eficiência.

g) A ênfase nos aspectos emocionais: os elementos emocionais não planejados e irracionais do comportamento humano merecem atenção especial da escola das relações humanas. Por esse motivo, os estudiosos do movimento acabaram recebendo o nome de autores humanistas. Ela mostrou o esmagamento do homem pela civilização industrializada e buscou trazer pontos que enfatizassem o lado social e humano, ao contrário da visão mecanicista e formal da teoria clássica. Introduzindo novos princípios nas organizações e alinhando a ciência da administração com a psicologia industrial.

Conclusão - Experiência de Hawthorne

A Experiência de Hawthorne promoveu uma gama de novos conceitos à administração. Ela ajudou a demonstrar que a colaboração humana é determinada mais pela organização informal do que pela formalidade da própria organização em si. A parcela humanística da indústria atuava como um fenômeno social, não lógico, baseado em normas, expectativas e convenções. Com isso, ficou claro que não se tratava apenas de um estudo sobre o ambiente de trabalho, mas sim sobre todo um contexto em torno de um novo fator - o psicológico. O experimento de Hawthorne foi um grande impulsionador da psicologia industrial.

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Dessa forma, pode-se afirmar que a Teoria das Relações Humanas, junto com a Experiência de Hawthorne trouxe sim, novas dimensões para a administração. Contudo, as conclusões do experimento somente tiveram impacto na teoria administrativa a partir da década de 1950, com o aparecimento da Teoria Comportamental, do Behaviorismo e de outras vertentes. As origens da teoria humanista remontam das ideias pragmáticas e da iniciativa individual dos Estados Unidos, o que formou a base dos fundamentos para a pesquisa de Hawthorne. Essa experiência marcou ao longo de sua duração um movimento fundado em valores humanos, deslocando a preocupação antes colocada na tarefa, para as pessoas.

Até a próxima pessoal!

Autor: Filipe Bezerra

Referências Bibliográficas:

MAXIMIANO, Amaru. Teoria Geral da Administração. Atlas, 2012
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração. Elsevier, 2004.
TAYLOR, F. W. Princípios da Administração Científica. 8º ed. SP: Editora Atlas, 1990, p. 108.
BOWDITCH, Buono. Elementos do Comportamento Organizacional. 1º ed. SP: Pioneira, 1992.

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